Подписка на рассылку
E-mail:

ФИО:

Организация:



* Все поля обязательны
для заполнения






Rambler's Top100
Rambler's Top100


Л.Е. Востряков. Менеджер музея на пороге нового века: поиски нового профессионализма

Л. ВОСТРЯКОВ
МЕНЕДЖЕР МУЗЕЯ НА ПОРОГЕ НОВОГО ВЕКА: ПОИСКИ НОВОГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

1. Управленческий профессионализм и рынок
Радикальные общественные преобразования в России существенным об-разом сказались не только на экономике, но и, прежде всего, на руководителях учреждений тех отраслей, которые традиционно находились под «бюджетной» опекой государства.

Руководители музеев представляют особую страту среди менеджеров культуры. Именно им одним из первых пришлось столкнуться «лицом к лицу» с рыночными условиями, научиться выживать в сложной социальной среде и удовлетворять различные, а зачастую и противоположно направленные интересы посетителей музеев и общества в целом.

Личностные качества руководителя и его модели менеджмента стали особым ресурсом для выживания музейной сферы России в «пост-советскую» эпоху. Недаром, еще в самом начале радикальных трансформаций в нашей стране А.З.Крейн, в ту пору директор государственного музея А.С.Пушкина в Москве, писал, что в новых условиях решающими для руководителей музеев становятся два качества: «первое – осознание (или неосознание) в себе склон-ности именно к музейной профессии; второе – выявление в себе способности к самообучению, впитыванию новых и новых сведений, знаний» (Крейн А. Записки музейного работника // Советский музей – 1990 - №1 – С.42.).

Переход к рынку потребовал от руководителей музейных учреждений не столько знаний в профильной отрасли, сколько качеств администратора и предпринимателя, без которых стало невозможно обеспечить музею выживание в новых условиях. Рыночные отношения настоятельно требовали формирования новых адекватных принципов управленческой деятельности в сфере культуры. Российские управленцы в сфере культуры оказались вынуждены искать новые, не только ориентированные на быструю экономическую отдачу модели работы в рыночных условиях. Некоторые из них оказались успешными. Показательно свидетельство директора музейного объединения «Художественная культура Русского Севера» (Архангельск) Маи Миткевич: «У нашего объединения позади очень тяжелый период жизни. Но он помог избавиться от иждивенческих настроений тем, у кого они оставались» (Доморощенов С. «Временный» директор, почетный гражданин // Правда Севера – Ар-хангельск – 3 февраля 2000 г.).

Россия не единственная страна, в которой переход к рынку сопровождается новыми требованиями к управленческому профессионализму. Смена веков заставила заново переосмыслить эту проблему и западных исследователей. По утверждению директора Национальной галереи Виктории в Мельбурне, руководители музеев в новом тысячелетии призваны «уравновесить веру в учреждение с реальностью маркетинга» (Сьючи Ш. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия // Экология культуры. – Архангельск. – 1999. - № 5. – С.58.)

И это требует от них деловых и личностных качеств, принципиально отличающихся от тех, с помощью которых им еще совсем недавно удавалось сохранять лидерство. «Гибридным директором» «гибридного музея» называют исследователи новый тип руководителя музейного учреждения, устремленного в будущее, подчеркивая тем самым многофункциональность роли такого директора (там же)

Аналитики и культурологи Восточной Европы, а также западные и американские специалисты и исследователи еще ранее ставили проблему различий управленческого профессионализма администраторов и менеджеров культуры в условиях рынка, особо подчеркивая неэффективность антирыночных методов работы. Так, английский музеевед Роджер Майлз отмечал: «Традиционно-старомодный музей работает исключительно сам для себя, во благо своих сотрудников. Внешний мир, если только он не дает денег или не оказывает какой-либо иной ненавязчивой поддержки, рассматривается как нечто мешающее, как назойливая помеха» . (Майлз Р. Как музеи научились мобилизовать внутренние ресурсы. Десятилетие перемен в музейном секторе Великобритании // Музеи в период перемен. – СПб.: Контрфорс, 1997. – С.31.)Это утверждение еще раз подтверждает, как трудно формируются новые подходы к работе, как неохотно музейные работники меняют себя.

Иногда инерционность подходов связана с медленным переосмыслением музейными работниками места массовой культуры в системе музейной работы. Именно эта мысль звучит в высказывании одного из руководителей музея из Великобритании, с которой трудно не согласиться: «До нашествия массовой культуры музейные работники считали свое отношение к музею, как некой «башне из слоновой кости», вполне оправданным. Они были Хранителями или Стражами некой идеальной, высокой культуры, которую они могли доводить до масс, спуская ее до их уровня» . (Сагит М. Менеджмент в период перемен, или от «А» к «С» и снова к «В» // Музеи в период перемен. – СПб.: Контрфорс, 1997. – С.133.) Рыночные процессы и общее развитие цивилизации, включая средства массовой коммуникации, существенным образом изменили содержание управленческого профессионализма музейных руководителей.

Среди новых качеств, необходимых руководителям музеев, на первое место западные исследователи ставят те, которые дают возможность формировать «социальный капитал» в рыночной экономике: «способность оценивать ситуацию и побуждать других к действиям посредством тесных межличностных контактов», «мобильность, умение рисковать, принимать жесткие решения, отсутствие страха перед ошибками и умение их признавать» . (Сьючи Ш. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия // Экология культуры. – Архангельск. – 1999. - № 5. – С.59.)

Важной составляющей новых умений является, по мнению исследователей, способность сформировать команду, учитывая интересы и пристрастия сотрудников и интегрируя их в общие цели развития музея.

Можно утверждать, что требования системного менеджмента все в большей степени предполагают развитие у успешного музейного менеджера институциональной ответственности, умения решать интегративные и коммуникативные задачи, постоянной готовности к изменениям, инновационной активности, поиска нетрадиционных схем при решении управленческих задач.

Логика рыночных отношений, независимо от того, где это происходит, - в России, Западной Европе, или в Америке - ставит задачу формирования новых профессиональных умений и новых моделей управления у музейных руководителей. Исследования западных культурологов и социологов, описывая новые профессиональные профили музейных руководителей, настаивают на необходимости формирования новых ценностей, выходящих за рамки узко профессиональных достижений. Насколько эти процессы свойственны российским музейным менеджерам, насколько отечественные руководители музейных учреждений осознали новые задачи, которые встают перед ними в условиях рынка? В какой мере особенности ценностных ориентаций директоров позволяют надеяться на развитие в новом направлении? Осознают ли они значение внутренней самооценки и готовности к изменениям как основополагающего ресурса адаптации музеев к новым условиям? На эти вопросы однозначных ответов пока нет

.

С целью эмпирической проверки изменений в ценностной структуре и в самооценках, которые происходили у российских директоров музеев по мере их адаптации к рыночным условиям, в 1998-2000 годах, нами проведено исследование, включавшее три основных направления анализа:

1. Ценностные ориентации руководителей музейных учреждений;
2. Образ успешного менеджера культуры в оценках директоров музеев;
3. Представления руководителей музеев о своей профессии.

Отметим, эта адаптация к условиям либеральной экономики у музейных менеджеров далеко еще не завершена. И все-таки анализ представлений руководителей музеев о том, какие внутренние мотивы побуждают их деятельность, какие качества благоприятствуют более успешному движению к рынку, позволяет прогнозировать направления внутреннего развития директоров в будущем.

2. Приоритетные проблемы музейной сферы:барьеры профессионального осознания Вопрос о том, какие реальные механизмы сдерживают сегодня развитие учреждений культуры, как правило, руководителями сферы культуры решается в традиционном измерении: недостаток финансов.
Это трудно оспариваемый тезис, однако вера в его силу в реальной практике не приводит к необходимым профессиональным результатам.
Откуда проистекает убежденность руководителей учреждений культуры в дефиците финансовых средств как основном препятствии на пути развитии музейной сферы? Что это - реальность, стереотип, привычка видеть за любым набором проблем финансовый дефицит, нежелание полагаться на себя и свои усилия? Так ли однозначны оценки музейных руководителей относительно то-го, как изменяются проблемы музейных учреждений по мере их вписывания в рынок?

Ответы на эти вопросы не могут быть одномерными. Безусловно, неудовлетворенность менеджеров культуры, в том числе и музейных работников, состоянием финансирования культуры вполне оправдана, однако было бы неправомерно не замечать, что, имея одинаково низкие стартовые возможности, музеи живут по-разному. Почему одни музеи не только выживают, но развиваются, а другие бедствуют?

Если отбросить знакомый тезис об отсутствии должной поддержки со стороны государства или региональных властей, что, впрочем, воспринимается как неразделимое целое, невольно напрашивается ответ: выживают те музеи, которые смогли в условиях рынка работать рационально, учитывая новые правила игры. Что предполагают эти новые правила игры? Они требуют нового менеджмента, иного масштаба видения проблем и осознанного понимания того, что деньги теперь можно только заработать.

Из этого следует: чем в большей степени руководители музеев полагаются на себя, тем выше вероятность того, что их музеи будут работающими. Чем большую роль руководители музеев отводят такому фактору как профессионализм менеджеров и работников, отвечающий новым требованиям, тем с большей долей вероятности можно прогнозировать позитивные тенденции в развитии музея, даже если сегодня ему пока трудно.

Весьма интересным в этой связи является тот факт, что музейные работники в своих представлениях о том, как выживать музею и о том, какие проблемы являются определяющими сегодня, по мере продвижения к рынку, начинают все более и более различаться между собой. Нетрудно догадаться, кто оказывается в более выгодных условиях. Поэтому высокий уровень стереотипизации представлений музейных работников о стратегиях выживания и видении проблем не только порождает феномен “исчерпанности усилий”, но и служит реальным ограничением для развития, как самой музейной сферы, так и его работников.

Обоснованность подобного вывода будет видна еще более отчетливо, если проследить, как изменяются во временной перспективе представления директоров музеев о приоритетных проблемах музейной сферы, и сравнить их оценки с позицией экспертов. Это позволит нам, опираясь на результаты эмпирического исследования, определить те направления внутреннего развития музейных менеджеров, которые самими музейными менеджерами пока еще не осознаются как перспективные, но имеют, как показывает мировая практика, большой потенциал для развития сферы культуры в целом и музейной сферы в частности.

Диагностика представлений музейных работников о состоянии дел в музейной сфере может осуществляться разными методами, в том числе в ходе обсуждения за круглым столом или на производственном совещании. И то и другое может дать позитивные результаты для осознания интересующих нас процессов. Однако использование этих технологий не позволяют транслировать полученные результаты анализа заинтересованному сообществу профессионалов.

В данном случае в качестве инструмента исследования нами был выбран метод «рейтингового ранжирования" (Респондентам предлагалось по пятибалльной системе оценить значимость проблем, с которыми музеи сталкивались в предыдущем году, при этом оценка 5 баллов соот-ветствовала наивысшей значимости, а оценка в один балл - свидетельствовала о самом низкой значимости проблемы). Он давал возможность получать результаты, пригодные для последующего научного сопоставления. Кроме того, использование данной исследовательской процедуры, с одной стороны, обеспечивало анонимность, с другой, являлось компактным средством выявления образа представления о приоритетных проблемах, с которыми сталкивались музеи в течение последних лет, поставив всех участников опроса в равные условия. Принцип равенства условий исключал возможность трактовать сделанные суждения как результат разницы языков или отсутствия времени для поиска наиболее интересных вариантов ответов на поставленные вопросы.

В качестве респондентов выступили директора музеев Архангельской области ( Опрос проводился дважды в 1999 и 2000 годах. В 1999 году в качестве респондентов выступили двадцать руководителей государственных и муниципальных музеев Архангельской области, которые представляют более 80% всего контингента руководителей музейных учреждений региона. В 2000 году на анкету ответили девятнадцать руководителей музеев Архангельской области (из 22), или 86% всего музейного директорского корпуса), с одной стороны, с другой - эксперты (В 2000 году свое мнение высказали также десять экспертов, среди них – три специалиста Министерства культуры РФ, два исследователя лаборатории музейного проектирования НИИ культурологии МК РФ, три специалиста комитета по культуре и туризму администрации Архангельской области, работник обкома профсоюза работников культуры и представитель программы “Культура” Института “Открытое общество). Помимо процедуры ранжирования и последующей обработки полученных результатов в ходе анализа нами использовались также материалы интервью, проведенные с ведущими музейными директорами, экспертные оценки, полученные в ходе интервью, а также различные публикации, содержащие позиции исследователей по интересующим нас вопросам.

Остановимся, прежде всего, на представлениях руководителей музейных учреждений области об основных проблемах, с которыми музеи сталкивались в течение последних лет. Полученные в ходе ранжирования результаты обобщены в таблице 1, где приводятся ранги значимости проблем так, как они видятся музейным руководителям.
Как следует из таблицы, проблема дефицита финансовых ресурсов, а также проблема неудовлетворительного состояния материально-технической базы продолжают оставаться приоритетными и практически не меняют ранга значимости на протяжении двух лет.
Низкий уровень оплаты труда со временем теряет свой ранговый вес, но это, скорее всего, связано не с изменением системы представлений, а с реальным финансовым облегчением, связанным с выплатой в 2000 г. заработной платы в сравнении с предыдущим годом, когда заработная плата работникам культуры задерживалась, причем на значительное время.

Результаты ранжирования не оставляют сомнения в том, что музейные менеджеры устойчиво связывают проблемы музейной сферы с дефицитом финансов, при этом обращает на себя внимание тот факт, что все проблемы находятся как бы «вне музея и его директора». Именно эти проблемы получают наиболее высокие рейтинговые оценки, которые остаются практически неиз-менными на протяжении двух лет. Одновременно такие факторы мобилизации собственных усилий как опыт составления заявок на финансирование из различных фондов, использование музеями возможностей самофинансирования, «консерватизм» музейных работников, отсутствие стремления к новизне, располагаются в диапазоне низких ранговых значений, причем на протяжении двух лет остаются практически неизменными.

Таблица 1 Основные проблемы развития музейной сферы Архангельской области, по мнению руководителей музеев Примечания: 1 – наименование проблемы; 2 – средний балл проблемы, по мнению ди-ректоров музеев в 1999 г.; 3 – ранг проблемы по оценке директоров музеев в 1999 г.; 4 – доля принявших участие в оценке проблемы от общего числа ответивших в 1999 г.; 5 - средний балл проблемы, по мнению директоров музеев в 2000 г.; 6 – ранг проблемы по оценке директоров музеев в 2000 г.; 7 – доля принявших участие в оценке проблемы от общего числа ответивших в 2000 г.

Является ли подобное видение проблем перспективным для руководите-лей музейной сферы и помогает ли оно решению важнейших задач музея? Какова адекватность оценок музейных руководителей и разделяют ли эксперты высказанные точки зрения?

Если сравнить рейтинговые оценки проблем, выставленные экспертами и музейными работниками (таблица 2), то мы увидим определенные различия, которые в известной степени можно было прогнозировать

Прежде всего, обращает на себя внимание то, что фактор дефицита финансов резко теряет свой иерархический вес и смещается у экспертов на третью-пятую позицию в отличие от музейных руководителей, для которых этот показатель является неизменно ведущим. Такие же низкие оценки у экспертов, по сравнению с музейными руководителями, имеет проблема материально-технической базы музейной сферы. Одновременно практически разнонаправ-ленными являются оценки, поставленные экспертами и музейными руководителями такому фактору как «консерватизм» . (Сам по себе консерватизм музейных работников является как бы сопровождающей характеристикой их деятельности. С этим согласны многие, например директор Соло-вецкого музея М.В.Лопаткин убежден: “Работник музея по определению должен быть консервативен – ведь одной из главных его функций является охранительная. Директор, менеджер – это уже другое дело. Директор музея - это навигатор, но и ему следует ясно понимать суть музея. Директор – это особая музейная профессия. Тех, кто сочетает “рыночные подходы” и понимание сути музея, – увы, очень и очень немного”.)Подобный, хотя и более мягкий характер расхождений, отмечается по параметру «возможности самофинансирования».

Чем обусловлен эффект зеркального несовпадения видения проблем? Ви-димо это может объясняться тем, что руководители музеев, как впрочем, и другие менеджеры культуры, продолжают верить, что именно дефицит финансов создает тупиковую ситуацию для жизни музеев, и эта вера столь сильна, что исключает возможность иной оценки проблем. Сложившаяся мифология музейных руководителей, однако, мешает им самим: «Имидж культуры, которая все время просит и слезно плачет по поводу своих бед, уже сформировался. И, к сожалению, он не дает денег, а дает определенное отношение к нам» - полагает директор публичной исторической биб-лиотеки М.Д.Афанасьев (Стенограмма дискуссии “О концепции развития отрасли культуры в 2000 – 2002 - 2005 гг.” // Ориентиры культурной политики – 1999 - №10 – С.27.) и с этим трудно не согласиться.

Развивая тему, председатель комитета по культуре администрации Псковской области А.И.Голышев уточняет: «Дефицит действий оправдывается дефицитом финансовым и тем самым усугубляется кризисная ситуация»( Голышев А.И. Социально-культурнная жизнь региона. На примере Псковской области. – Псков: изд-во областного центра народного творчества. – 1999 - С.159.). Осознание руководителями учреждений культуры, в том числе и музеев факто-ра дефицита финансов как ключевого для выживания и развития учреждений культуры, не отвергается и экспертами, но в экспертном сообществе факт отсутствия финансов не вызывает парализующего эффекта, а является поводом для осознания реальной проблемной ситуации в музейной сфере.

Расхождение в позициях экспертов и музейных менеджеров хорошо иллюстрируется высказыванием заведующего лабораторией музейного проектирования НИИ культурологии Н.А.Никишина: «Хронический недостаток государственного финансирования не нуждается в комментариях. Кроме этого ресурса, важнейшего для некоммерческих организаций, понятие ресурсного дефицита распространяется и на многие другие источники существования музеев. Требующие ремонта и недостаточные по площади здания, морально устаревшая техническая база, дефицит квалифицированных кадров и, наконец, информационный голод, связанный со снижением числа музейных конференций, количества и тиражей музейных изданий, - все это вместе взятое во многом определяет набор лимитирующих факторов, которые сегодня тормозят развитие музеев. Здесь мы имеем дело с противоречием между явно выраженным ресурсным дефицитом, который испытывают музеи, и достаточно высоким социальным статусом этих учреждений, подтверждаемым высоким спросом на результаты их деятельности. Отсюда следует, что проблематичность ситуации фактически состоит не в дефиците ресурсов (этот дефицит, по-видимому, является нормой динамичного развития любого социального образования), а в отсутствии действенных механизмов привлечения недостающих ресурсов извне музейной системы» (Никишин Н.А. Музей в глобальных сетях электронных коммуникаций // Музей и новые технологии. – М.: Прогресс-Традиция, 1999. - С.182.).

Феномен низкой мотивации борьбы за ресурс у руководителей музеев хорошо иллюстрируются моделями поведения, которые они демонстрируют в случае необходимости поиска такого конкурентного ресурса.

В 1999 году Институт «Открытое Общество» специально для территорий северо-западной России объявлял конкурс «Культура Севера», о чем было широко объявлено в областной печати. Тем не менее, заявку на конкурс подал только каждый пятый из музеев Архангельской области. Из тех, кто заявки не подавал, 40% сообщили, что «не знали об условиях конкурса», еще 13% - «не знали, как оформить заявку», а 27% «не верили в возможность получения финансовой поддержки от Института «Открытое Общество». Еще 20% сообщили, что не подавать заявку у них были «другие причины» (в том числе и такая как «музей в течение года не работал»).

В 2000 году, когда Институт «Открытое Общество» снова объявил конкурс «Культура Севера», 37% директоров музеев заявили, что подавать заявку на этот конкурс не собираются, а 16% просто уклонились от ответа. Из тех, кто не собирался участвовать в конкурсе на финансирование, 42% не верили в возможность получения финансовой поддержки от фонда Сороса, 42% так и не нашли условий конкурса (хотя они вновь были широко опубликованы в печати!). Еще более низкий уровень заинтересованности музейные руководители продемонстрировали относительно конкурса, объявляемого Советом президентских грантов при Министерстве культуры РФ.

Безусловно, данный факт не может интерпретироваться однозначно. Объяснением ему может быть не только низкая мотивация, но и дефицит информации, с одной стороны. С другой - сломленная вера в то, что музей может найти финансирование «на стороне», а не в привычных министерских или областных коридорах власти, или, в крайнем случае, в неполных кошельках потребителей музейных услуг.

Другое возможное объяснение - непонимание российскими музейными менеджерами важности умения планирования и управления проектами, а часто простое неумение это делать. Европейские менеджеры давно осознали необходимость этого навыка для руководителя, хотя и у них существуют проблемы с привлечением финансовых средств. Это хорошо показали, в частности, исследования Паулы Кланси, которая так описывает особенности музейных менеджеров по сравнению с другими менеджерами культуры: «Менеджеры музеев невероятно высоко ценят навыки планирования и управления проектами. Эти навыки подразумевают умение четко провести презентацию, как в устной, так и письменной форме, умение выслушать чужую точку зрения, тонко вести переговоры, принимать во внимание нужды других людей.

Ценятся также личностные качества, такие как способность быть уверенным и убедительным, придерживаться плана и не отвлекаться на второстепенное, умение быстро усваивать проблему целиком.

Значительная разница между менеджерами искусства и музейными менеджерами заключается в том, что последним следует научиться определять количество необходимых финансовых ресурсов, обеспечивать их получение и абсолютно точно контролировать» (Clancy P. Skills and Competencies: The Cultural Manager // From Maestro to Manager. Critical Issues in Arts & Culture Management / edited by Marian Fitz-gibbon & Anna Kelly. - Dublin: Oak Tree Press, 1997. - P.359.)Это новые навыки, которые пока трудно осваиваются.

Весьма привычным объяснением сниженной мобильности музейных менеджеров, как в оценках самих руководителей музеев, так и экспертов (именно здесь их оценки максимально приближаются друг к другу), часто выступает фактор низкой оплаты труда.
Низкая оплата труда музейных специалистов и менеджеров давно уже превратила последних в лиц, ведущих «жертвенный образ жизни» (См.: А.Крейн Записки музейного работника // Советский музей – 1989 - №6 – С.41.) И эти жертвы уже давно перестали замечаться теми, кто мог бы стать реальным проводником этих изменений. Поэтому виктимное поведение в данном случае вряд ли перспективно.
Следует заметить, что проблема низкой оплаты труда является характерной и для Европы, и для США, но там этот факт является поводом для мобили-зации собственного профессионализма, для осознания ценностей профессии, а не механизмом, обуславливающим внутренний отказ от борьбы за ресурс.
Например, когда руководителей музеев США попросили сделать выбор между двумя утверждениями, в первом из которых говорилось о том, что «не-денежные» вознаграждения компенсируют невысокую оплату труда менеджеров, а второе констатировало, что их «оклады настолько низки, что многие преданные делу менеджеры вынуждены оставить работу в сфере культуры ради более высокооплачиваемой работы», то более половины опрошенных выбрали первое утверждение. (DiMaggio P. Managers of the Arts. Seven Locks Press, Washington - 1987. - P.52-67.)

Те же проблемы и в Европе. Вот позиция директора одного из ирландских музеев: «Финансирование - всегда проблема, я и сам получаю зарплату только тогда, когда достаточно денег»(Clancy P. Ibid. - P.344.)

Близкой точки зрения придерживается и Паула Кланси: «Вопрос, снова и снова возникающий в секторе культуры – это нехватка ресурсов, в особенности ресурсов финансовых. Невзирая на размер организации, это главная проблема, которую должен решать менеджер культуры». (Там же P.355.)

С другой стороны, как замечает П.Кланси, «менеджеры культуры, особенно в сфере искусства, получают очень низкую заработную плату по сравнению с подобными категориями в экономике, в целом. Лишь меньшинство из них, прежде всего некоторые директора и заместители директоров, были бы не прочь поменять место работы. Все это говорит о том, что надо что-то делать с оплатой и условиями труда. На уровне отдельной организации можно отметить, какое негативное влияние она оказывает на самосознание работников. Страдает также и "корпоративная память организации» (Там же P.346)

Несмотря на то, что проблема низкой оплаты музейных менеджеров но-сит практически интернациональный характер, в Европе или США можно надеяться, что за ее решение могут взяться и политики, в России же таких надежд практически не остается. Какой выход является для нашей страны приемлемым? На наш взгляд, ответ на этот вопрос прост и сложен одновременно - самым эффективным выходом для развития музейной сферы в России является дальнейшее наращивание профессионализма вообще, и управленческого профессионализма для руководителей музейной сферы, в частности.

Закономерен вопрос: что такое новый профессионализм для музейного менеджера, какими качествами должен обладать профессионал, какие пространства информации контролировать и что изменить в своей собственной деятельности, чтобы быть эффективным?
Ответы на поставленные вопросы мы постараемся дать в пятой части статьи, в которой обобщаются результаты социологического исследования по изучению позиций музейных директоров относительно профессионализма музейных менеджеров, осуществленного по схеме известного американского социолога Пола ДиМаджио, который в середине 1980-х гг. проводил специальное исследование руководителей музейных учреждений США.

3. Ценностные ориентации музейных менеджеров

Исследование особенностей ценностных ориентаций директоров музеев в общем контексте изучения ценностных ориентаций руководителей культуры(Всего в 1998-1999 годах нами проанкетировано 100 менеджеров культуры из разных регионов России, преимущественно из территорий Северо-запада (среди них - 20 ру-ководителей муниципальных организаций культуры Архангельской области, 1998), а также 20 менеджеров культуры из Сербии, Польши, Македонии, Чехии, Литвы и др. стран Центральной и Восточной Европы (1999).) позволяет судить о том, как быстро относительно других менеджеров культуры продвинулись в направлении рыночных реформ руководители музейных учреждений.

Ценности как предмет исследования для выяснения того, что происходит с внутренним миром человека или профессионала, и как он намерен адаптироваться к внешним изменениям, всегда относили к наиболее серьезным индикаторам происходящих перемен. Именно ценности, как отмечает Н.И.Лапин, «в условиях патологического социокультурного кризиса … принимают на себя функции аттракторов (как бы встроенных магнитов), одни из которых удерживают общество вблизи хаотической области, а другие влекут его из этой опасной зоны к новому социокультурному состоянию» (Динамика ценностей населения реформируемой России / Отв. ред. Н.И.Лапин, Л.А.Беляева. - М.: Эдиториал УРСС, 1996. – С.14).

Близкой к высказанной позиции придерживался выдающийся мировой исследователь ценностей Абрахам Маслоу, который в этой связи писал: «История показывает, что проблема ценностей начинает интересовать человечество во времена, когда общество находится в смуте» (Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. – СПб.: «Евразия». – 1999. – С.163)Одновременно А.Маслоу как бы предупреждает исследователей: «Ценности следует искать (раскрывать или обнаруживать), а не избегать, конструировать или создавать. Следует понимать, что они уже существуют в некотором смысле и в некоторой степени, они ждут ... когда мы откроем их. Ценности нужно познавать, как и любую другую тайну природы, чье существование и свойства до сих пор не известны, но обязательно уступают нашему поиску и испытующему вниманию» . (там же, с.162)

Опираясь на сформулированный А.Г.Маслоу методологический подход, мы разработали ценностную шкалу, в которую вошли выделенные различными респондентами наиболее значимые. Это давало нам возможность избегать конструирования ценностей и опираться в исследовании на «систему смыслов» самих респондентов

.

Шкалирование позволяло выразить в баллах уровень внутренней ориентации на те или иные ценности в профессиональной деятельности. Шкала включала в себя десять подобных ориентаций, каждую из которых предлагалось оценить по десятибалльной системе. Чем выше была степень их соответ-ствия внутренним позициям респондента, тем более высокий балл он ставил.

В 1999 году в качестве респондентов выступили двадцать руководителей государственных и муниципальных музеев Архангельской области, которые представляют более 80% всего контингента руководителей музейных учреждений региона (Всего в Архангельской области в 1999 году было 23 государственных и муниципальных музея.). В дополнение к ним в ряде других регионов России с директорами музеев были проведены выборочные интервью (Всего было проведено свыше 20 интервью с менеджерами музеев из восьми регионов России.). При этом проблема ценностей и внутренних изменений была основной.

Обратимся к анализу полученных эмпирических результатов. Иерархия ценностных ориентаций директоров музеев представлена на диаграмме 1.

Мы видим, что ведущими для руководителей музеев являются две практически равнозначные ценности - «интересная работа, связанная с новыми впечатлениями» (первое место) и «возможность общаться с разными людьми» (второе). Эти две наиболее важные ценности дополняются у менеджеров музеев потребностью «видеть конкретные и ощутимые результаты своего труда» и возможностью «творить, достичь творческой самореализации» (третья - чет-вертая позиции).

Полученное распределение ценностей подтверждается и материалами интервью с руководителями музеев из других регионов России. «Мне нравится работать в музее, мне это интересно потому, что именно в музее мне удается сделать намного больше, чем, если бы я даже была бизнес-вумен. Прежде всего, мне нравится работать из-за коммуникации и партнерства. Все время прихо-дится работать с разными людьми» - таково мнение директора краеведческого музея г.Тольятти Людмилы Савченко.

«Работа директора музея крайне интересна, - отмечает директор художественно-исторического музея г.Кинешма Ивановской области Марина Крайник. - Музейный мир – это особый мир. Для меня моя работа это даже не столько работа, сколько состояние души, образ жизни. Богатейший мир музейных предметов, всегда много общения – все это безумно интересно и всегда новые впечатления».

Если сравнивать полученную иерархию ценностей директоров музеев с иерархией ценностей, свойственной руководителям других сфер, подробно изучавшихся в работах социального психолога Владимира Магуна, то две из них («иметь интересную работу, связанную с новыми впечатлениями» и «ви-деть конкретные и ощутимые результаты своего труда») повторяют ценно-сти, свойственные и руководителям других, не связанных с культурой сфер деятельности (Магун В.С. Российские трудовые ценности в сравнительной перспективе // Социологические чтения. - №2. - М.: Институт Социологии РАН. - 1997. – С.134-177.). Это означает, что система ценностей музейных руководителей, хотя и имеет специфику, но не столь значительную, как можно было бы пред-полагать.Это означает, что система ценностей музейных руководителей, хотя и имеет специфику, но не столь значительную, как можно было бы предполагать.

Что же выделяет профессиональную группу музейных менеджеров среди других российских руководителей? Как показывают результаты исследования, именно ценность общения является специфической для руководителей культуры. Интересно, что это подтверждает и исследование П.Кланси руководите-лей музейных учреждений в Ирландии (См.: Clancy P. Skills and Competencies: The Cultural Manager // From Maestro to Manager. Critical Issues in Arts & Culture Management / edited by Marian Fitzgibbon & Anna Kelly - Dublin: Oak Tree Press, 1997. - P.3.)

Несмотря на достаточно предсказуемый набор ценностей, который мы получили, некоторые результаты носят весьма парадоксальный характер. Только на седьмое место руководители музеев поставили ценность «профессиональ-ного роста». Что это: случайность или закономерность? Какие механизмы могут лежать в основании подобного выбора? Еще в 1917 году Американская ассоциация музеев утверждала: «Хорошим музейным работником нужно родиться, им нельзя стать, и никакая подготовка не пойдет впрок человеку, у которого нет склонности к работе в музее и соответствующего темперамента» ( Глейзер Дж.Р. Музейные профессии в Соединенных Штатах: отсутствие системы // международный журнал «Museum». 1994 - №180. – С.19.). С того времени мало что изменилось.

Совсем недавно, немногим более десяти лет назад, консультант ЮНЕ-СКО по вопросам подготовки музейных кадров Рэймонд Синглтон констатировал: «Музеи существуют уже более трех столетий, однако подготовка музейных кадров находится еще на начальной стадии развития. Каковы же причины столь явного отставания? Определяется ли оно самой природой музеев и музейной профессии или необходимость такой подготовки отступает перед другими про-блемами? Возможно, что в тот или иной момент сыграли свою роль и эти причины, и многие другие обстоятельства. Все же с течением времени … выяви-лась потребность в систематической подготовке, призванной сформировать но-вый тип музейного работника. Тем не менее, необходимость готовить работни-ков музеев была признана не сразу, возможно, и в наши дни она не до конца осознана музейным сообществом» (Синглтон Р. Подготовка музейных кадров и ее совершенствование // международный журнал «Museum». 1988 - №156. – С.5.)

Так или иначе, но отмеченная тенденция крайне тревожна. В Архангельской области она наблюдается уже в течение нескольких лет. Согласно нашему исследованию 1996 года, управленцы Архангельской области не придавали значения действиям органов власти по подготовке и повышению квалификации работников культуры. Равно как не видели опасности в незнании менеджерами культуры правил фандрэйзинга, неумении правильно оформить заявку к фи-нансисту, не беспокоили их и «исключительно бюджетные ожидания работни-ков культуры» (См.: Востряков Л. Администраторы и менеджеры культуры региона на пороге XXI века: переосмысление происходящих перемен // Экология культуры. – Архангельск. – 1999. - № 4. – С.54-62.)

Между тем, только повышение профессионализма менеджеров может способствовать защите сферы культуры от разрушительных последствий кризиса. Общепризнанно, что «статус профессионала предполагает наличие определенной профессиональной компетентности, включающей специальное обра-зование и опыт практической работы, а, кроме того, соблюдение соответствующих этических норм» (Бойлан П. Дж. Роль международного совета музеев в повышении квалификации музейных кадров // международный журнал «Museum». - 1988 - №156. – С.10.) . Только в том случае, когда подготовке работников культуры уделяется значительное внимание, можно надеяться, что полученные знания позволят им выжить в условиях кризиса.

Мы полагали в 1996 г., что «вес этой тенденции должен расти одновременно с пониманием менеджерами культуры роли своего образовательного по-тенциала в разрешении проблем сферы культуры» (См.: Востряков Л. Администраторы и менеджеры культуры региона на пороге XXI века: переосмысление происходящих перемен // Экология культуры. – Архангельск. – 1999. - № 4. – С.54.) Наш прогноз относительно музейных менеджеров не оправдался

Достаточно низко в общей иерархии ценностей директора музеев ставят и «материальные ценности», что вполне соответствует ориентациям и других групп менеджеров культуры области. На наш взгляд, это свидетельствует о том, что руководители сферы культуры не рассматривают свою работу как источник материального благополучия для своих семей.

Такому феномену можно дать несколько объяснений. Первое исходит из неправильного толкования руководителями приведенного суждения. Резкое снижение материального фактора связано не с действительно низким значением самой ценности для респондентов, а с неправильно понятым утверждением, когда материальную составляющую они отмечали не как ценность для себя, а как положение дел в реальности, где зарплата руководителя организации культуры не может защитить его семью от материальных невзгод.

Низкую заработную плату работников культуры (100% - первое место), низкую социальную защищенность работников культуры и сокращение государственных субсидий учреждениям культуры (96% - второе-третье место) называли менеджеры Архангельской области в числе наиболее значимых проблем развития культуры в 1996-1997 гг. Проблема носит международный характер. Об этом мы уже говорили выше.

Возможна, конечно, и другая трактовка. Вполне вероятно, что менеджеры культуры, в том числе и директора музеев, считают неприемлемым для себя выделять материальный мотив в качестве основного, так как в среде работников культуры к лицам материально ориентированным всегда относились неодобрительно, а разговор о деньгах считался неприличным. Нормальным было работать ради творчества, а не ради денег, несмотря на давление внешних обстоятельств. Крайне низкое значение имеет такая ценность, как «престиж». К сожалению, низкий престиж профессии менеджера культуры тоже не является неожиданностью. Согласно уже упоминавшемуся опросу 1996 года менеджеры культуры в числе наиболее опасных тенденций 1990-х годов отмечали «падение престижа профессии работников культуры» и «отток квалифицированных работников из бюджетного сектора сферы культуры».

Крайне низкий показатель престижа музейной профессии отражает в глазах руководителей музеев негативную тенденцию, которую будет сложно переломить, если не осознать необходимость перемен в сфере собственных пред-ставлений.

Именно инерционностью ценностных ориентаций и их некоторым запаздыванием относительно скорости формирования рыночных условий могут быть объяснены полученные результаты. Возможно, определенную роль играет и «эффект экспектаций», при котором респонденты склонны выделять прежде всего «социально приемлемые ценности», а потом уже все остальные. Однако в данном случае он не должен быть слишком выражен потому, что формулировка базовых ценностей не содержала отрицательных коннотаций и не провоцировала респондента на сокрытие своих истинных позиций. Со временем существующая иерархия ценностных устремлений должна трансформироваться, поскольку в условиях рынка игнорирование материального фактора вряд ли про-дуктивно.

Сравнивая характер ценностных ориентаций директоров музеев и других групп менеджеров культуры, мы получили результаты, которые представлены на диаграмме 2.

Как из нее следует, в иерархии ценностных ориентаций директоров музеев и менеджеров культуры практически совпадают ценности, занимающие высшие позиции. Такими у руководителей организаций и учреждений сферы культуры Архангельской области и директоров музеев являются ценности «интересной работы» (первая позиция), «разнообразного общения» (второе место) и «достижения ощутимых результатов труда» (четвертое).

Совпадают также ценности, занимающие в иерархической шкале самые низкие позиции: «утвердиться в собственных глазах» (восьмая позиция), «повысить престиж» (девятая), «материальная защита» (последнее десятое ме-сто).

Сопоставление ценностных ориентаций директоров музеев с результатами обследования других групп менеджеров культуры свидетельствует об их значительном совпадении.

Несовпадающий профиль ценностных ориентаций по сравнению с другими менеджерами культуры руководители музеев имеют относительно трех позиций: «профессиональный рост», «творческая самореализация», «выживание в сложных ситуациях». «Музейщики» выше, чем остальные менеджеры культуры, ставят значение таких ценностей, как «творчество», «выживание в сложных ситуациях», и принципиально ниже - «профессиональный рост», о чем уже говорилось выше. Напротив, муниципальные менеджеры культуры Архангельской области ценность профессионального роста ставят на третье место в общей структуре ценностей. Подобная переориентация с типичного для работников сферы куль-туры убеждения, что все проблемы концентрируются или в центре или, на ху-дой конец, в офисах вышестоящих начальников, свидетельствует о начавшемся реальном процессе подготовки управленцев к работе в условиях рынка по крайней мере тогда, когда речь идет о муниципальных управленцах. Ведь только осознание «персонализации ответственности» может способствовать формированию других деловых и личностных качеств для работы в условиях рынка.

Еще более отчетливо «внутренняя готовность» руководителей организаций культуры к рынку проявляется при сопоставлении структуры ценностей директоров музеев и отечественных менеджеров культуры с менеджерами Восточной и Западной Европы, результаты обследования которых представлены на диаграммах 3 и 4.

Отметим, что позиции «музейщиков» более близки представлениям других отечественных менеджеров культуры и значительно отличаются от мнения менеджеров Центральной и Восточной Европы. Зоной совпадения российских музейных работников и европейских менеджеров культуры являются лишь ценности, занимающие позиции во второй половине списка – «умение выживать в сложных ситуациях», «утвердиться в собственных глазах», «материальная защита» и «престиж». Если «интересная работа» и «общение с разными людьми» занимают первые два места также в иерархии ценностных ориентаций и других проанкетированных российских менеджеров (полное совпадение с директорами музеев), то менеджеры культуры Центральной и Восточной Европы этим ценностям отводят лишь третью и четвертую позиции после ценностей профессионального роста и творческой самореализации. Особенности иерархии ценностных ориентаций российских руководителей музеев позволяют говорить о том, что процесс ценностной трансформации у них имеет свою специфику. Прежде всего, «музейщики», как и раньше, важной считают творческую самореализацию, в то время как другие российские менеджеры в известной степени согласны пожертвовать творчеством ради профессионального роста.

Нацеленность музейных работников на творчество как ключевую ценность, видимо, нельзя признать случайной. Материалы интервью дают возмож-ность убедиться в том, что музейные руководители пока идентифицируют себя скорее с творческими работниками, чем с менеджерами, что указывает на явную противоречивость их профессиональной идентификации, неотделимость позиции менеджера от творческого работника.

Нельзя исключить и то, что подобное стремление к творчеству обуслов-лено освобождением, наконец, от идеологического диктата. Достаточно метко описала ту прошлую практику Надежда Тихонова, руководитель проектной группы ТАМП из Петрозаводска: «Сами того не ведая, мы были первопроходцами метода клонирования музеев … Нельзя сказать, что мы этого не понимали, но мы творили по нормам и правилам, «рецептам», которые нам спускали через многочисленные инструкции и методические указания. В пылу этого «творчества» мы уничтожили лучшие образцы музейного примитива, которые представляли собой экспозиции наших провинциальных «общественных» музеев, и создали «правильные», калькировавшие друг друга стереотипной тематикой, единообразным архитектурно-художественным решением, схожими тематическими приемами» (Тихонова Н. Проектирование в области музейного дела: ретроспективный обзор // Профессиональные ресурсы музейной деятельности. – вып.1. – Петрозаводск: Музей-ное Агентство Республики Карелия, 2000. – С.18.).

Нацеленность на «творчество любой ценой» компенсируется у руководителей музеев такой ценностью, как «умение выживать в сложных ситуациях», которая у них занимает пятую, а у менеджеров культуры лишь шестую позицию.

Несколько неожиданной выглядит в этой связи у российских менеджеров, в том числе и музейных руководителей усиленная ориентация на результаты труда, в то время как европейские менеджеры отдают этому качеству лишь шестое место.

Насколько сформировавшаяся система ценностей помогает директорам музеев адаптироваться к рыночным условиям?

Можно предположить, что перевес в системе ценностей «творческого компонента» над амбициозными ценностями и ценностями профессионального роста», может мешать при реализации тактических целей, но в то же время оказаться весьма эффективным для достижения целей долгосрочных. Подобная «полурыночная» ценностная ориентация, однако, может приводить к снижению эффективности при решении собственно менеджерских задач.

Преобладание «внутренних» ценностей над ценностями «внешними», которое демонстрируют руководители музеев, содержит в себе потенциал как будущих побед, так и будущих поражений. Ценность творчества действительно является ведущей ценностью для работника культуры, но для ее менеджера она не может быть достаточной.

Тревожным является низкое значение престижных амбиций, что, скорее всего, свидетельствует о сниженной динамике карьерного роста у директоров музеев, как, впрочем, и у других менеджеров культуры. Руководители сферы культуры всегда сочетали в себе качества руководителя с личностными особенностями творцов, которые прежде всего стремятся к «чистому творчеству» и не желают считаться с реалиями окружающего мира. Переход к рынку, похоже, приведет и уже приводит к существенной перестройке системы ценностных ориентаций.

4. Представления о качествах «успешного менеджера»: ориентиры профессионального развития

Известным ориентиром возможных изменений является образ успешного менеджера в оценках самих руководителей музеев. Именно он, этот образ, позволяет определить, на какие личные качества директора музеев намерены опираться в своей профессиональной деятельности. Для выяснения образа успешного менеджера директорам музеев был предложен перечень деловых и личностных характеристик, которые надо было без ограничений оценить по 10 - балльной шкале. При разработке шкалы мы исходили из того, что нет плохих или хороших качеств. Каждое качество, приведенное в шкале (их было 20), имело два полярных выражения, например, «умение рисковать» и «умение быть осторожным», и так далее.

Подобная конструкция шкалы позволяла избежать «неосознанного при-тяжения к позитивным качествам». Пара качеств могла располагаться на всем протяжении шкалы, чтобы избежать инструментального искажения. Каждая из характеристик формулировалась в положительном контексте, что позволяло при ранжировании самооценок избавиться от страха «быть хуже других». Качества были подобраны таким образом, чтобы они не имели «жесткой привязанности» к управленческой деятельности в музейной сфере. Это позволяло в дальнейшем сравнивать данную группу управленцев с любыми другими интересующими нас группами Всего в 1998-1999 гг. нами проанкетировано 100 отечественных менеджеров культуры, преимущественно из северо-западных территорий России (среди них 20 менеджеров музейных учреждений Архангельской области, 1999) и 60 европейских (в том числе 20 менеджеров культуры из стран Центральной и Восточной Европы, 1999), а также администраторы культуры тех же регионов.) Такое условие для нас было принципиальным, поскольку изучение специфики той или иной профессиональной группы не мо-жет происходить без осознания идентичности других, примыкающих к ней профессиональных групп.

Такое условие для нас было принципиальным, поскольку изучение специфики той или иной профессиональной группы не может происходить без осознания идентичности других, примыкающих к ней профессиональных групп.

В основу выбора качеств были положены два принципа. Во-первых, это были качества, которые по результатам наших предыдущих исследований представлялись для управленцев крайне необходимыми в условиях неопределенности и становления рыночных отношений. Во-вторых, они содержали важ-ные показатели, отражающие личностную специфику: показатели коммуникативной активности, характера конфликтных стратегий, потенциала риска, инновационного потенциала. В результате ранжирования оценок мы получили перечень качеств, присущих, по мнению директоров, идеальному управленцу. На первое место музейщики, подобно западноевропейским менеджерам, ставят качества, которые можно объединить понятиями «партнерство и коммуникативность».

Случайно ли это?
По мере развития современного музея как социального института, обеспечивающего «пространство общения», особое значение для руководителя такого учреждения приобретают качества именно коммуникативного порядка. Умение интегрировать сторонников, в том числе тех, кто способен финансово поддержать музей, превращается в важный фактор делового и личностного развития директоров. А, значит, сделанный музейными управленцами выбор явля-ется отнюдь не случайным. Опора прежде всего на комплекс «партнерских и коммуникативных качеств» на фоне хорошо развитого эмоционального понимания своих партнеров и коллег выглядит достаточно рациональным выбором. Четыре высшие позиции в образе успешного менеджера занимают свойства менеджера, способного не только привлечь к себе партнеров, но и эффективно с ними взаимодействовать: «умение сплотить вокруг себя единомышленников», «умение точно подобрать партнеров, эффективно использовать их деловые качества», «умение поощрять усилия других», «способность к сотрудничеству».

Однако внутри группы есть расхождения: если, по мнению российских менеджеров (в том числе музейщиков), наиболее важным является «умение сплотить вокруг себя единомышленников», то менеджеры Западной, Восточной и Центральной Европы, напротив, на первое место ставят «способность к сотрудничеству».

Почему? Прежде всего, это может объясняться российской спецификой: «В ходе реформ … макросоциальная трансформация привела к результату, весьма далекому с точки зрения классической социальной теории от нормы: индивидуализм без личностной активности и ответственности, без опоры на прочные социальные связи … такая макросоциальная среда держится лишь на социальных связях, личных контактах, отношениях «лицом к лицу»: семья, близкие друзья и т.д. Любые безличные институциональные связи вызывают глубокое недоверие» (См.: Дискин И. Российская модель социальной трансформации // Pro et Contra – М., 1999. – том 4. - №3. - С.33-34.).

Определенную роль играют и традиции музейной жизни. «Круг единомышленников» - это «подлинно «музейная семья», объединяющая как штатных сотрудников, так и окружавших музей людей, близких ему по духу .(Размустова Т. Требуется личность… // Советский музей – 1991 - №3 – С.4-5)

Позицию руководителей музеев разъясняют сами респонденты. Один из них, Игорь Кастосов, заместитель директора фонда поддержки и развития музеев Нижегородской области, убежден: «Короля играет свита. У каждого менеджера физические возможности не безграничны. И конечно, необходимо сформировать команду единомышленников, которые всегда подставят плечо, выру-чат тебя при необходимости. Более того, с такими людьми приятно и вечером собраться». «Сформировать команду единомышленников, наверное, важно, – уточняет Александр Ложкин, исполнительный директор общественной организации «Культурное наследие» (Новосибирск). – Но, на мой взгляд, более правильно было бы говорить о совпадении интересов в некоем спектре деятельности. А в этом случае более верным является способность или даже готовность к сотрудничеству».

Еще более решительна позиция директора краеведческого музея г. Тольятти Людмилы Савченко: «Конечно, более важно быть открытым на сотрудни-чество вообще. Команда единомышленников все-таки закрыта на свои цели. Поэтому для менеджера более важна открытость на сотрудничество. Только открытость на сотрудничество помогла нам организовать и провести музейный пикник или выставку против наркомании. Если бы не наша способность к сотрудничеству, то иначе как бы смогли стать самыми лучшими партнерами музея главный нарколог и главный эколог города».

Роджер Майлз, напротив, убежден: «Чтобы музей работал эффективно, его работники должны четко понимать, чего именно они пытаются достичь своей работой, в чем состоит основное предназначение их музея и его цель. Важно, чтобы в этом вопросе существовало некое единство взглядов. Если со-трудники музея будут пытаться «тянуть его в разные стороны», то это может привести к пустой трате энергии, ресурсов и эмоций» (Майлз Р. Как музеи научились мобилизовать внутренние ресурсы. Десятилетие перемен в музейном секторе Великобритании // Музеи в период перемен. – СПб.: Контрфорс, 1997. – С.31.).

Можно поддержать ту или иную позицию, однако нельзя не признать, что они являются действительно ключевыми в системе представлений отечественных музейных директоров и именно они будут определять будущие ориентиры профессионального развития.

Похожей точки зрения придерживаются и некоторые наши европейские респонденты. «То, чему мы учимся на Севере - это сотрудничество, - считает Хиллеви Йеппесен, несколько лет занимающаяся вопросами практического маркетинга в культуре и туризме. - Мы выросли с убеждением, что одиночка силен. Сегодня стало ясно - выживать можно только вместе, путем формирования стратегических союзов. Стратегический союз - это решение об объединении ресурсов, которых всегда не хватает культуре. Это может быть объедине-ние финансов или объединение людей. Суть объединения и его смысл - вместе легче справиться с требуемым объемом работы». Таким образом «ресурс взаимодействия» на пороге третьего тысячелетия превращается в один из важнейших как в сознании респондентов, так и в реальной деятельности. В десятку важнейших входят также такие качества, как «умение ставить и решать творческие задачи», «умение прощать ошибки других», «умение предвидеть ход событий», «умение быть отзывчивым на эмоциональное состояние других» и «стремление к новизне».

Наиболее талантливые музейные менеджеры уже в самом начале рыночных преобразований в России осознали необходимость качества предвидения, как одного из ведущих качеств музейного менеджера. Однако такие качества, как «готовность к любым изменениям», «умение рисковать», «готовность к риску» занимают позиции лишь во втором десятке, что свидетельствует о мед-ленном осознании музейными менеджерами важности этих качеств для эффективного управления в условиях рыночных преобразований.

Невысокий рейтинг такого качества, как «готовность к изменениям», «готовность к риску», фактически свидетельствует о том, что музейные менеджеры пока не осознали для себя важности так называемого «менеджмента перемен», который Марк Сагит рассматривает как важнейшую составляющую управленческого профессионализма для музейных менеджеров: «Если нам предстоит руководить (или провести менеджмент) какой-либо переменной, то мы должны быть готовы к вещам незапланированным и неожиданным. Нам нужно владеть определенными стратегиями, которые бы помогали нам прочно устоять на ногах. Руководство или менеджмент перемен подразумевает, что мы в состоянии предусмотреть следующий шаг нашего противника. Если мы это умеем, то мы можем предложить противнику привлекательные для него аль-тернативы, но при этом вести игру в том направлении, которое выгодно нам. … я лично предпочитаю называть это готовностью на позитивный и продуманный риск» . (Сагит М. Менеджмент в период перемен, или от “А” к ”С” и снова к “В” // Музеи в период перемен. – СПб.: Контрфорс, 1997. – С.134-135.)

Несмотря на то, что риск как условие успешного менеджмента вполне осознается российскими управленцами, менеджеры культуры вообще, и музейные менеджеры в частности, не рассматривают риск как качество, важное для руководителя, и более того, стараются его избегать и минимизировать. Механизмы подобного «страха риска» могут быть весьма различны. Вот какую ин-терпретацию своего страха риска дает один из достаточно успешных российских музейных менеджеров: «Почему я боюсь рисковать? Наш музей имеет в городе свое имя, хорошее имя. У меня как директора очень хорошая репутация. Много идей, многие из них успешно реализованы. Но некоторые идеи я предъявлять боюсь. Боюсь выглядеть смешной, если вдруг не получится. Вообще со-общество достаточно агрессивно, у нас не очень любят тех, кто успешен. Появляются завистники – и только оступись. Поэтому и боюсь рисковать».

Означает ли тот факт, что менеджеры культуры, не выделяя риск как качество успешного менеджера, в реальности всегда его избегают? Анализ материалов интервью позволяет сделать осторожный вывод: менеджеры культуры вынуждены рисковать, но этот «вынужденный риск» не осознается ими пока как самостоятельное качество менеджера.

Подтверждением такой точки зрения может являться позиция известного российского культуролога и эксперта Владимира Дукельского, которому приходится часто взаимодействовать с музейными менеджерами и чья оценка, безусловно, является компетентной. В.Ю.Дукельский оценивает ситуацию с риском в сфере культуры следующим образом: «Менеджеры культуры на самом деле готовы к риску, они рискуют. В отличие от менеджеров, например, ком-мерческой сферы менеджеры культуры в случае неуспеха не лишатся ни должности, ни положения в социуме, ни даже собственной зарплаты. И они рискуют, бросаются в риск безоговорочно, они еще чисты, у них нет такого опыта неудачи. Они рискуют вновь и вновь, даже с теми проектами, которые им не удались...». Из данной оценки следует важный вывод: менеджеры культуры пока не способны соизмерять риск и его последствия, чувствовать меру риска и его сообразность ситуации, но эти качества приобретаются только по мере того, как риск включается в стратегии реального управленческого поведения. В этом случае весьма важную роль начинает играть способность контролировать последствия рискованных решений, что естественно не всегда зависит от усилий самих менеджеров.

Пять из девяти качеств, получивших у директоров музеев «средние» оценки, а именно «наличие оправданного консерватизма, неприятие рискованных решений», «стремление действовать по сложившимся схемам, дающим надежные результаты», «умение длительно и концентрированно работать», «умение быть осторожным», «опора на традиционные подходы», хорошо вписываются в образ «старого директора музея», преуспевавшего до начала рыночных реформ. Тот факт, что они занимают именно средние, а не низкие рейтинговые позиции, позволяет солидаризироваться с некоторыми социолога-ми, которые убеждены, что «человек постсоветского общества надолго останется советским» (Советский простой человек: опыт социального портрета на рубеже 90-х гг. / Под ред. Ю.А.Левады. – М.: Мировой океан, 1993. – С.265. )и что в переходный период «новая» ценность включает «старую» как частный случай (Динамика ценностей населения реформируемой России / Отв. ред. Н.И.Лапин, Л.А.Беляева. - М.: Эдиториад УРСС, 1996. – С.45.).

Весьма показательны представления директоров музеев относительно того, без каких качеств успешный руководитель может вполне обойтись. Из семи качеств – «аутсайдеров» самые низкие значения имеют те, что относятся к практике «осознанного эгоцентризма» и «жесткого санкционирования» - «умение все делать самостоятельно», «умение не забывать о своих интересах», «умение действовать в рамках жестких технологий», «стремление опираться на деловую помощь одного-двух человек», «умение не забывать ошибочные решения и их «авторов», «умение не замечать эмоциональных переживаний других людей» и «умение ставить других «на место» в их ожиданиях признания собственных заслуг».

Именно эти качества и имеют самые низкие рейтинги в общем ряду ка-честв образа успешного менеджера. По-прежнему отечественные руководители музеев предпочитают управлять, опираясь на «гуманные технологии» и избегать «жестких и индивидуализированных решений». Итак, несмотря на то, что исследование позволяет говорить о том, что процесс переосмысления новых качеств, необходимых для работы в рыночных условиях, и формирование их идут пока медленно, они все-таки идут. Руководители музеев к настоящему времени отказались от «старого образа» своей профессии, но новый только еще создают.

5. Представления о профессии: сравнительный анализ

Известный американский социолог Пол ДиМаджио предлагает следую-щее определение профессионализма: “Социологи определяют “профессионализм” как разновидность самоорганизации, которая позволяет практикам, овладевшим профессией, отстаивать важность их вклада в общее дело и легитимность принимаемых ими решений. То, что называется «профессиональным проектом», включает в себя несколько направлений: развитие практиками познавательной основы для специализации (это представляется уникальным и трудно поддается изучению); совершенствование университетских программ, проводимое профессионалами, что позволяет контролировать выдачу свидетельств практикам; возникновение ассоциаций профессионалов и установление единого стандарта по допуску людей к практической работе; а также выработка и во-площение в жизнь этических норм; и, наконец, создание некоторой автономии профессионалов от тех организаций, в которых они работают.