Подписка на рассылку
E-mail:

ФИО:

Организация:



* Все поля обязательны
для заполнения






Rambler's Top100
Rambler's Top100


Л.Е. Востряков. Менеджер музея на пороге нового века: поиски нового профессионализма.

С этой точки зрения, профессионализм имеет две стороны: одну – идеологическую и познавательную, другую – поведенческую и организационную. Роль первой состоит в установлении легитимности профессиональных требований к властям, органам самоуправления и экспертизы. Перечень положений, связанных с этой стороной профессионализма, обычно включает в себя:
- требования к властям, основанные на знаниях и опыте;
- заключение о важности университетских обучающих программ, дающих необходимые рекомендации для вступления в сферу деятельности;
- убеждение, что опыт, необходимый в профессиональной деятельности, не может быть приобретен только формальными способами;
- убеждение, что профессиональные стандарты лучше смогут выработать и воплотить в жизнь профессионалы в других сферах деятельности;
- обязательное соблюдение этих профессиональных стандартов, распространяющих свое влияние на готовность поставить общее благо выше специ-фических интересов служебной организации, в случае, когда эти интересы не совпадают;
- принятие в члены сообщества профессионалов, как тех, кто называет себя “космополитами”, так и так называемых “оседлых / местных”.

Роль второй стороны – поведенческой и организационной – состоит в создании такой структуры, в рамках которой профессионалы могли бы взаимодействовать между собой, узнавать о новых достижениях в своих отраслях культуры, укреплять репутацию, которая поможет им добиться профессионального успеха и сделать вклад в общественное одобрение их профессиональных требований к властям и органам экспертизы. Компонентами этой стороны являются - участие в профессиональной деятельности и организациях, особенно на региональном и государственном уровне;
- чтение периодики и других материалов, имеющих отношение к профессии и практической стороне ее деятельности;
- приобретение университетской подготовки для осуществления на практике профессиональных знаний;
- посещение профессиональных конференций и подобных собраний;
- сохранение тесных связей и дружеских отношений с профессионалами из других организаций” (DiMaggio P. Managers of the Arts. Seven Locks Press, Washington - 1987. P.52-67.)

На основе этих концептуальных обобщений ДиМаджио разработал несколько перечней вопросов, имеющих отношение к проблеме профессионализма, которые и предложил руководителям учреждений культуры. Кроме концептуальных схем, вопросы были составлены на основе сообщений, публиковавшихся на страницах профессиональной периодики, и дискуссий с менеджерами и отличались в зависимости от сферы деятельности. Они были проверены управленцами, теми, кто определяет культурную политику, и служебным персоналом учреждений культуры. В отдельных случаях вопросы для выяснения мнений были смоделированы по образцу стандартных вопросов, использованных в других исследованиях проблемы профессионализма. Исследователь из США опрашивал руководителей четырех подотраслей культуры – музейщиков, директоров художественных агентств, оркестров и менеджеров театров. Нас в данном случае в первую очередь интересует позиция руководителей музейных учреждений.

Конечно, учитывая разительные отличия в уровне социально-экономического развития стран, господствующих моделях культурной политики и т.д., сравнение это достаточно условно. И, тем не менее, этот сравнительный анализ позиций отечественных и американских музейных менеджеров вскрыл некоторые парадоксальные тенденции, описанию которых и будет посвящено последующее изложение.

Посещение конференций, по мнению ДиМаджио, является активной формой профессиональной деятельности. Если остановиться на особенностях поведенческого профессионализма, свойственного американским музейным менеджерам в таком аспекте, как частота посещения профессиональных конференций и сравнить полученные показатели с результатами ответов российских менеджеров музеев, то можно констатировать наличие высокой активности менеджеров музеев как с американской, так и с российской стороны по такому параметру профессионализма как посещение конференций.

Как отмечает ДиМаджио, характер посещения конференций меняется в зависимости от отрасли культуры и отчасти зависит от их количества и частоты проведения конференций. Так, около двух третей директоров музеев сообщили о том, что посещали собрания американской ассоциации музеев. Также почти две трети музейных руководителей посетили не менее одного ежегодного соб-рания ассоциации директоров художественных музеев, и почти половина приняла участие в работе региональной ассоциации музеев.

Это позволило сделать ДиМаджио следующий вывод: руководители музейных учреждений США активно посещали конференции, что давало им возможность совершенствовать свое профессиональное мастерство и расширять профессиональные связи.

Наше исследование вскрыло также высокий уровень активности музейных директоров по параметру посещения конференций. Только 5% респондентов за последние пять лет ни разу не посещали научных, научнопрактических конференций или семинаров, связанных с музейной деятельностью. Остальные ответы распределились следующим образом: Из 95% музейных руководителей посещавших семинары и конференции треть проявляла повышенную активность, при этом каждый второй из них (17% ответивших положительно) ежегодно участвовал более чем в одном подобном мероприятии, другая половина (17%) за пятилетие посетила не менее четырех профессиональных конференций или семинаров. Еще 44% музейных руководителей бывали на конференциях не реже чем раз в два года, и лишь каждый пятый из респондентов (22%) в течение последних пяти лет посетил только одно мероприятие. Это были как научные / научно-практические конференции (55%), так и проектные семинары / тренинги (45%). 53% директоров посещали и то, и другое. При этом только 26% посещали только научные / научно-практические конференции; а 21% – только проектные семинары / тренинги. Любопытно отметить, что именно те руководители, которые не принимали участия в проектных семинарах / тренингах, в числе главных проблем развития музейной сферы называли проблему «отсутствия необходимых форм обучения современным технологиям музейного менеджмента». Они же «не верят в возможность получения финансовой поддержки от Института Открытое Общество» и, как правило, не собираются подавать заявку на участие в конкурсах фонда Сороса, либо каких-то других фондов.

Интенсивность посещения конференций и семинаров / тренингов у рос-сийских музейных менеджеров даже выше, чем у их коллег из США, однако это может объясняться тем, что за последнее десятилетие в целом возрос уровень сетевых коммуникаций, что не позволяет достоверно сравнивать результаты середины 1980-х годов с данными 2000 года. Однако тенденция широкого участия руководителей музейной сферы в профессиональных конференциях свидетельствует о высокой готовности российских менеджеров культуры к ос-воению нового и развитию прежнего профессионализма.

Как отмечает ДиМаджио, чтение периодики является также важной, хотя и более пассивной формой профессиональной деятельности.

К периодическим изданиям, которые регулярно читают менеджеры культуры США, относятся специализированные информационные бюллетени и журналы (например, бюллетень НАСХА - национальной ассамблеи союза художественных агентств), в которых содержатся статьи по вопросам менеджмента, рассказывается о достижениях в сфере искусства и перемещении слу-жащих внутри каждой отрасли культуры. Другие, такие как “Арт-мэгэзин”, особое значение придают нововведениям в искусстве, тогда как третьи большее внимание сосредотачивают на проблемах взаимоотношений между правитель-ством и сферой культуры.

Большая часть руководителей организаций культуры сообщали, что регулярно читают издания своих основных сервисных организаций. Так, более по-ловины директоров регулярно знакомятся с “Новостями музеев” Ассоциации художественных музеев, более четверти являются постоянными читателями “Арт-бюллетеня”.

По-иному распределились пристрастия американских менеджеров относительно изданий, предлагающих общий обзор событий в сфере искусства. Так, если примерно половина директоров художественных агентств регулярно чи-тают “Искусство Америки”; то руководителей музеев такие издания, как “Калчурал Пост” и “Артс Рипортин Сервис”, интересовали в значительно меньшей степени.

Отечественным менеджерам был предложен список, содержавший пятнадцать различных изданий, которые можно разделить на две группы. Прежде всего, это издания методологического характера, содержащие информацию по различным направлениям музейной деятельности, традиционные “Мир музея”, “Museum”, сборники Информкультуры “Музейное дело и охрана памятников” и НИИ культурологии “На пути к музею XXI века”, а также новые издания - вестник ассоциации “Открытый музей” (Красноярск) и “Мир и музей” (Тула). Вторая группа включала издания, которые могут быть полезны музейщикам для создания экспозиций, разработки научной тематики. В их числе – солид-ные, элитные столичные издания – “Памятники Отечества” и “Наше наследие”, такие журналы, как “Живая старина” и “Народное творчество”, а также полез-ные только специалистам профильных музеев – “Вопросы истории” и “Этнографическое обозрение”. Анализ ответов российских музейных менеджеров, относительно того, какую периодику, вообще, и какую профессиональную периодику, в частности, они читают, дал следующие результаты. Самым популярным изданием у директоров музеев является журнал “Мир музея”, который регулярно читают 68% и изредка – 26% директоров. По мнению экспертов, этот журнал давно уже утратил позицию ведущего для му-зейной сферы и музейных работников России, превратившись в дорогое, элитное, богато иллюстрированное издание. Директора архангельских музеев отдают ему предпочтение, скорее всего, по традиции.

Следующим по популярности является альманах “Памятники Отечества”, который читают 64% (поровну – по 32% и регулярно и изредка). Лишь немного уступает журнал “Живая старина”, который регулярно читают также 32%, а из-редка 26% респондентов.

“Museum”, журнал, который содержит не только интереснейшую информацию о западных музеях и коллекциях, но также и приоритетах развития музеев в современных условиях, регулярно читают также 32% и изредка 21% архангельских музейных менеджеров.

Пользуются спросом также “Вопросы истории” (58% читают, из них – 21% регулярно) и “Наше наследие” (читают также 58% руководителей, из них 16% - регулярно). Также 16% директоров регулярно читают журнал “Народное творчество” (всего - 53%). Только половина руководителей музеев области знакомятся с изданием Информкультуры “Музейное дело и охрана памятников”, и лишь 16% директоров читают его регулярно. Это тем более неоправданно, что издание содержит реферативно-библиографическую информацию по всем возможным направлениям музейной деятельности и полезно каждому работнику музея.

Более трети руководителей музеев области (37%) сообщили, что читают сборники НИИ культурологии “На пути к музею XXI века”, бесспорно лучшее, по мнению внешних экспертов, музейное издание современной России. “Любой из этих сборников необходим директорам музеев и руководителям высшего звена, - считает заместитель директора Музея истории г.Санкт-Петербурга Ва-силий Панкратов. – Если им это не интересно, я бы стал распространять силой, “как картошку при Екатерине”.

16-21% респондентам известны новые, издающиеся только первые годы, журналы “Мир и музей” (Тула) и Вестник ассоциации “Открытый музей” (Красноярск). Хотя отношение к этим новым изданиям в профессиональном со-обществе далеко не однозначно, нельзя не отметить их регулярные публикации, как о жизни провинциальных музеев, так и о путях совершенствования музейной работы.

32% директоров музеев читают “Этнографическое обозрение”. Три четверти директоров (74%) знакомятся с бюллетенем “Экология культуры”, который издается комитетом по культуре и туризму администрации Архангельской области. Любопытно, что 71% указали, что делают это регулярно.

По сути дела единственным постоянным источником информации являются областные и районные газеты (их регулярно читают 100% директоров музеев). Полученные результаты дают основания для заключения, что российские менеджеры музеев в большинстве своем ориентированы на региональные издания. И лишь затем, вслед за региональными изданиями идут известные профессиональные журналы общероссийского масштаба. Обращает на себя внимание то, что почти треть менеджеров не знакомится с общероссийскими журналами постоянно, что в условиях дефицита информации является плохо объяснимым, если за этим не стоит финансовая невозможность приобрести названные жур-налы. О чем свидетельствуют вскрытые тенденции? Много это или мало, когда 70% директоров помечают в ответах, что они периодически знакомятся с профессиональной литературой?

Если сравнивать полученные характеристики читательской активности у российских музейных руководителей с американскими менеджерами, то это достаточно высокие показатели, однако насколько достоверны высказанные позиции, определить трудно. Вполне вероятно, что российские менеджеры музеев просто завышают свою профессиональную активность, но если признать, что их ответы близки к реальной ситуации, то можно с удовлетворением отметить высокий уровень информационной заинтересованности работников музеев, что, видимо, является следствием активного поиска новых схем и методов, необходимых для работы в новых условиях.

Дружеские взаимоотношения. Профессиональная деятельность, по убеждению ДиМаджио, занимает большую часть личного времени и сил. Именно поэтому в свою анкету он включил вопрос: “Сколько человек из числа пяти ваших самых близких друзей работают вместе с вами в одной отрасли культуры?”

Полученные ответы были весьма показательны и позволили убедиться, как сильно менеджеры культуры различаются между собой. Так, более 40% опрошенные ДиМаджио руководителей постоянно действующих театров указали, что трое из пяти их ближайших друзей работают с ними в одной отрасли культуры, и только каждый десятый не смог назвать ни одного из близких друзей, кто бы работал вместе с ним. Напротив, у музейщиков только четверть из числа всех участников опроса отметила, что трое из пяти самых близких друзей были их коллегами, а 40% респондентов так и не нашли среди коллег ни одного близкого друга.

Это позволяет говорить об определенном «профессиональном одиночестве» музейных менеджеров, по сравнению с другими менеджерами культуры. Подтверждение такой позиции можно встретить и у других исследователей. «Директор Галереи Тейт, - сообщает Ш.Сьючи, убежден, что директора нередко одиноки в своей работе, и рядом с ними всего один - два человека, с которыми они могли бы поделиться мыслями” (Сьючи Ш. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия // Экология культуры. – Архангельск. – 1999. - № 5. – С.62. ). Хотя, по оценке ДиМаджио, уровень дружеских связей и другие показатели поведенческого профессионализма у работников музейной сферы довольно высоки, они могут в сильной степени зависеть от масштабов музея, причем разнонаправленно.

Так в США директора крупных музеев имеют тенденцию к сокращению чтения широкого спектра периодической литературы по профилю своей деятельности и в меньшей степени обзаводятся друзьями, работающими в музейной отрасли, чем это делают их коллеги из числа директоров небольших музеев. Вероятно то, что руководители крупных музеев настолько хорошо интегрированы в сферу деятельности своей отрасли, что не испытывают потребности в чтении, чтобы быть в курсе событий. Но возможно и другое - университетское изучение вопросов истории искусства сформировало более тесные профессиональные связи среди директоров небольших музеев (многие из которых явля-ются университетскими музеями), чем среди руководителей крупных учреждений.

Обратившись вновь к российской выборке, видим, что у каждого третьего из ответивших руководителей музея вместе с ним в сфере культуры не работают ни одного из близких друзей. Зато у другой трети наших директоров вместе с ними в сфере культуры работает от четырех и более близких друзей.

Те, у кого более троих друзей работает с ними в одной сфере, более активно посещают научные конференции и семинары (все они участвовали в специальных тренингах), и более активно читают литературу, при этом самыми популярными у них являются издания: “Мир музея”, “Вопросы истории”, “Museum” и “Живая старина”.

Интересно, что именно эта категория руководителей составляет основную долю тех, кто регулярно читает “Вопросы истории” и “Музеум”, также как и издания Информкультуры “Музейное дело и охрана памятников” и НИИ культурологии “На пути к музею XXI века”. Они же являются теми, кому известны Вестник ассоциации “Открытый музей” (Красноярск) и Мир и музей (Тула).

Отличает представителей этой группы и характер оценок ключевых проблем в музейной сфере. В частности, те, у кого более трех друзей работает с ними в одной сфере, большее внимание обращают на “отсутствие эффективной государственной политики” а также “недостаточную разработанность правового статуса музея”. В большей степени, нежели иные музейные менеджеры они склонны признать и “определенный консерватизм музейных работников”. Таким образом, анализ профессионального поведения российских музейных менеджеров показал, что они не меньше своих американских коллег активны в посещении конференций, достаточно интенсивно читают профессиональную периодику и не более американских менеджеров “одиноки в своей профессии”. Менеджеры, которые имеют большее число дружеских связей, отличаются меньшим консерватизмом представлений, по сравнению с другими музейными менеджерами. Известное повторение тенденций у российских менеджеров в сравнении с американскими по параметру профессионального поведения, однако, не означает, что схожие тенденции могут наблюдаться и в системе профессиональных представлений относительно своей профессии, которую ДиМаджио квалифицирует как позиционный профессионализм или профессиональные отношения.

Развивая понимание позиционного профессионализма, ДиМаджио сле-дующим образом характеризует его основные компоненты. Профессиональное отношение характеризуется строгим соблюдением утвержденных требований к деятельности, как отдельных практиков, так и профессионального сообщества в целом. По отношению к личности профессионализм включает в себя следующие компоненты: акцент на знании и опыте, что является основой авторитета; утверждение принципов альтруизма, бескорыстия или патриотизма; стремление к более успешному продвижению по служебной лестнице посредством профессиональной деятельности в нескольких организациях. По отношению к профессиональному сообществу в целом профессионализм подразумевает верность профессиональному сообществу и его стандартам, которые должны быть поставлены выше лояльности по отношению к от-дельному работодателю; представления о необходимости коллективных действий профессионалов с целью соблюдения профессиональных этических норм; а также убежденность в необходимости использования профессиональных ассоциаций в целях повышения законных требований профессионалов к широкой общественности и особым избирателям, включая правительство (DiMaggio P. Managers of the Arts. Seven Locks Press, Washington - 1987. P.52-67.)

Эти параметры профессиональных представлений измерялись с помощью специально разработанных вопросников, предложенных ДиМаджио.

Следует отметить, что все вопросы были направлены на то, чтобы опре-делить отношение респондентов только к профессионализму в сфере управления, а не к художественному профессионализму или профессионализму, присущему ученым. Опрашивались вновь руководители четырех различных подотраслей культуры – музейщики, директора художественных агентств, оркестров и менеджеры театров.

Опишем некоторые данные социологических опросов, полученные как в исследованиях ДиМаджио, так и в российских исследованиях, и сравним результаты между собой.

Критерии подбора администраторов. В ходе опроса респондентам предлагали определить критерии подбора главного руководителя для организации, подобной той, в которой работают респонденты, как «важный», «отчасти важный» или «очень важный». Примерные ответы американских менеджеров культуры были похожи между собой.

Несмотря на различия в целях и структурах организаций во всех четырех секторах культуры, уровень единодушия по относительно того, что нужно, что-бы стать хорошим менеджером, был высоким. Респонденты указали, что выберут себе замену из числа тех, кто имеет практический опыт управления, обладает тактом, изысканностью и стилем, а также способностью составить бюджет, кто способен высоко оценить труд артистов или художественных экспертов, которыми он руководят. Ни у кого из респондентов не вызывало беспокойства ни отсутствие у кандидатов на должность стажа работы в отрасли в целом, ни то, получили ли они соответствующую подготовку в сфере управления или обладали ли опытом преподавательской работы в данной отрасли культуры. Директорам музеев Архангельской области нами был предложен идентичный вопросник, обобщенные ответы на который представлены в таблице 3.

При сравнении мнения руководителей музеев Архангельской области и США о качествах, значимых для руководителя музея, выявилось существенное расхождение. Если у американцев на первой позиции стоит “тактичность, утонченность и стиль”, то наши руководители отводят этому критерию предпоследнее место. На второй позиции у директоров музеев США – “опыт в менеджменте”, у наших руководителей этот критерий – десятый. Наоборот, второй “очень важный”, по мнению директоров музеев Архангельской области, критерий - “опыт работы в музее”, у американцев занимает позицию во второй половине списка – седьмой по значимости.

Соответственно, такой критерий, как “умение составить бюджет”, занимает у руководителей музеев США четвертую позицию, тогда как наши менеджеры отводят ему седьмое - девятое место. Практически два из трех американцев полагают этот критерий “очень важным”, у наших музейщиков это со-отношение составляет один из четырех. Российские музейные руководители по-прежнему убеждены, что составить бюджет музея – далеко не самое главное качество руководителя.

Наверное, нет необходимости комментировать эти данные, они достаточно хорошо схватывают разницу в представлениях и не оставляют сомнения в том, кто в этой ситуации оказывается в выигрыше. Справедливости ради отметим, однако, что и руководители ирландских музеев задачу формирования бюджета также относят ко второй группе задач музейного менеджера, хотя, конечно, не столь низко, как наши директора .

В то же время определилось и некоторое мягкое сближение позиций: третий, по мнению руководителей музеев США, критерий “понимание музейного дела” у наших менеджеров на первом месте.

Пятую позицию и у них, и у нас занимает критерий “личная способность руководителя привлекать денежные средства”, хотя у американцев “очень важным” этот критерий считает почти каждый второй директор, а у нас - только каждый третий.

Мягкое несовпадение наблюдается также по таким критериям, как “эрудиция” (по мнению россиян, это качество занимает третью позицию, американцев – лишь шестую) и “установка на достижение поставленной цели”: у нас этот критерий в оценках четвертый, у директоров музеев США – лишь девятый.

Интересно проследить изменение точки зрения американских менедже-ров в зависимости от возраста и стажа работы. Согласно ДиМаджио, среди недавно вступивших в должность директоров музеев в США, большинство (более 50%) не отдали предпочтение «эрудиции» как “очень важному” критерию при выборе кандидата на должность директора, в то время как они же достаточно высоко оценили соответствующее “обучение в сфере управления”.

«Молодые» директора американских музеев неуклонно придавали повышенное значение таким качествам как «наличие у руководителя способностей привлекать дополнительные денежные средства» и «умение составлять бюджет», а более 50% из числа молодых руководителей среди важных крите-риев назвали “установку на достижение поставленной цели” (это вдвое больше, чем в самой старшей возрастной группе, и в пять раз больше, чем в средней возрастной группе). Две трети из числа недавно вступивших в должность руководителей отвели более важное место научной и кураторской подготовке руководителей, нежели подготовке в сфере управления, зато в самой старшей возрастной группе таких респондентов было более 90% (DiMaggio P. Managers of the Arts. Seven Locks Press, Washington - 1987. - P.52-67)

Если вновь вернуться к российской выборке и сравнить позиции россий-ских экспертов и директоров музеев двух стран (таблица 4), увидим, что только по двум позициям наблюдаются значительные межстрановые различия. Это означает, что точка зрения отечественных музейных директоров и экспертов имеет больше совпадений, чем позиции российских и американских руководителей музеев.

Прежде всего, речь идет о тактичности, утонченности и стиле, а также об умении составить бюджет. Более мягкие совпадения между первыми двумя группами наблюдаются по критериям «установка на достижение поставленной цели» и соответствующая «подготовка в сфере управления» на фоне серьезного расхождения в видении значимости этих проблем музейными ме-неджерами США. Относительно необходимости управленческого опыта и опыта работы в музее точка зрения отечественных экспертов и руководителей музеев практически совпадает.

Это позволяет говорить о том, что не все различия между американскими и российскими директорами музеев обусловлены меньшим опытом работы наших менеджеров в условиях рынка. Вполне вероятно, что выявленные расхождения есть результат также межстрановых различий, которые имеют социо-культурный характер. Так, повышенное требование американских руководите-лей музеев к тактичности, утонченности и стилю может восприниматься российскими менеджерами как излишнее эстетство, плохо сочетающееся с «трудной жизнью» отечественных музеев. Для американских руководителей с их повышенной чувствительностью к конкуренции, тот же критерий может выступать показателем уникальности, неповторимости музея, его особого профес-сионализма, помогающего выживать в конкурентной среде. Общая приземленность российских музейных руководителей еще раз показывает, в каких жест-ких условиях нашим отечественным музеям приходится выживать.

Безусловно, исследование профессиональных представлений отечественных директоров музеев относительно своей профессии охватывает только один российский регион, и выводы можно считать предварительными и требующими дополнительной проверки. Однако для Архангельской области выборка представительна, что позволяет нам настаивать на сделанных заключениях. Музеи как государственные и муниципальные учреждения, по своей ор-ганизационной структуре продолжают оставаться бюрократическими институтами. В результате, несмотря на изменившиеся экономические условия, они продолжают быть ориентированными вовнутрь и только на себя. Это отражается в том, что навыки и способности, предпочтительные для менеджеров музеев и, прежде всего, такие как поиск финансовых источников, управление проектами остаются для музейных менеджеров пока недостаточно осмысленными. Вы-сокий уровень стереотипизации мышления не позволяет увидеть за дефицитом финансов, прежде всего дефицит представлений о том, как эти финансы можно и нужно находить.

Продолжает сохраняться устойчивый страх перед обращением в фонды и организации за ресурсами, хотя большинство музейных менеджеров осознают неизбежность и необходимость подобных шагов. Отказ в финансировании представленных на конкурс заявок рождает не желание добиться результата в будущем, а хроническую неуверенность в правильности своих шагов. Так обра-зуется замкнутый круг, вырваться из которого достаточно сложно. Образ конкурентной борьбы остается скорее образом завтрашнего дня, нежели насущной необходимостью ради выживания. Доминирующими продолжают оставаться представления, согласно которым основные проблемы музейной сферы располагаются во «вне», а не внутри музея. В то же время фактору внутреннего менеджмента и его роли в общей эффективности деятельности музея по-прежнему отводится незначительное место.

Одновременно отчетливо прослеживается тенденция расслоения управленческого поведения музейных менеджеров, которая приводит к выделению среди них групп лидеров и аутсайдеров. Попадание в лидеры обеспечивается пока за счет формирования опережающих представлений об эффективности тех или иных шагов, хотя нельзя не признать, что некоторые музеи области добились позитивных результатов в деле привлечения дополнительных ресурсов. Отметим, однако, что эти достижения еще не стали устойчивыми и характеризуют не всю группу менеджеров, а лишь отдельных ее представителей.

Образ профессионального музейного менеджера в восприятии руководителей музеев, однако, позволяет говорить о том, что понимание необходимости овладения новыми качествами для выживания и развития в рыночных условиях постепенно приходит, однако оно пока еще недостаточно отражается на управленческом поведении. Расхождения в оценках между российскими экспертами и директорами музейных учреждений Архангельской области свидетельствует в пользу гипотезы, согласно которой овладение рыночными технологиями сдерживается, в первую очередь, «повышенным консерватизмом» музейных работников, который является оправданным для музейных специалистов, но не может быть определяющим качеством музейных менеджеров.

Управленческий профессионализм музейных менеджеров не стал пока доминирующей ценностью, а без переосмысления его именно как профессиональной ценности, движение по овладению профессиональными управленческими навыками вряд ли будет эффективным. Сравнение активности профессиональной деятельности музейных менеджеров США и России позволяет говорить о том, что российские музейные менеджеры не только не уступают американским по таким показателям как посещение конференций и чтение профессиональной периодической литературы, но даже превосходят их.

Одновременно исследование вскрывает серьезное несовпадение в крите-риях профессионализма руководителей музейных учреждений России и США, что, однако, может трактоваться не как замедленное профессиональное научение российских менеджеров работе в условиях рынка, а, прежде всего, как мен-тальные различия, существующие у этих групп менеджеров.

Российским музейным менеджерам, находящимся в поиске нового про-фессионализма, который предполагает теперь не только глубокое знание музейного дела, но и формирование особых управленческих навыков, сегодня очень трудно. Им необходимо не только обеспечить выживание своих учреждений, но перестроить собственную деятельность и деятельность своих сотрудников и управленческих команд. Но как ни парадоксально искусство выживания музея с каждым днем будет все больше зависеть от управленческого профессионализма, так что это все более сближающие задачи, от решения которых зависит завтрашнее состояние музейной сферы Архангельской области.

Безусловно, данное исследование охватывает только один регион и выводы можно считать предварительными и требующими дополнительной проверки. Однако для Архангельской области выборка представительна, что позволяет нам настаивать на сделанных заключениях.

Заключение

Процессы, происходящие сегодня с менеджерами культуры вообще и му-зейными менеджерами, в частности, нельзя оценивать однозначно. Юрки Кан-гас, организатор и с 1966 года бессменный директор фестиваля джаза в г.Пори (Финляндия), отмечает: «Специфика менеджеров культуры России - в том, что им приходится работать в условиях хаоса, постоянной неопределенности. Западный менеджер культуры, наоборот, работает в условиях хорошо отлаженной системы, он должен иметь план действий не менее чем на десять лет вперед. В современной России это невозможно. Хорошо, если есть планирование на год, но ведь этого мало. Зато российские менеджеры обладают колоссальным твор-ческим потенциалом».

В настоящее время директора музеев ищут новые модели адаптации для своих организаций. Процесс этот, однако, совершается пока весьма хаотично и непоследовательно. Ценностные ориентации руководителей музеев самым причудливым образом сочетают в себе ценности «нового рыночного» и доперестроечного времени.

Как следует из результатов проведенного нами исследования, общий вектор развития руководителей музейных учреждений позволяет говорить о по-степенном формировании музейных менеджеров «нового поколения», что совпадает с общемировыми тенденциями. «Новое тысячелетие ставит новые задачи», - говорит член международного комитета по музейному менеджменту Ши-рин Сьючи, - … существуют большие разночтения в понимании этих задач. Но несмотря на это, «гибридный директор» «гибридного музея» нового тысячелетия должен осознавать, что его деятельность может эффективно осуществляться при опоре на четыре важнейшие составляющие: сложность, ответственность, способность и творчество» (Сьючи Ш. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия // Экология культуры. – Архангельск. –1999. - №5. – С.62.. )

В будущем, как считает американский исследователь Дж.Р.Глейзер, основные требования к первым лицам музеев «будут касаться этики и профессионализма». Нам кажется, что эта позиция верна и для российских руководителей музеев. Как верно убеждение автора в том, что неизменными качествами, необходимыми для успеха на музейном поприще, всегда будут оставаться «заинтересованность, преданность делу и страстное желание следовать поставленным целям и добиваться выполнения стоящих перед музеем задач» (Глейзер Дж.Р. Музейные профессии в Соединенных Штатах: отсутствие системы // международный журнал «Museum». 1994 - №180. – С.21.)