Подписка на рассылку
E-mail:

ФИО:

Организация:



* Все поля обязательны
для заполнения






Rambler's Top100
Rambler's Top100


Модели и практики спонсорства и фандрейзинга в Великобритании

МОДЕЛИ И ПРАКТИКИ СПОНСОРСТВА И ФАНДРЕЙЗИНГА В ВЕЛИКОБРИТАНИИ

Анализ ситуации

Историческая справка

Первое определение благотворительности (charity) было дано в Великобритании еще при королеве Елизавете I и касалось образования: те, кто открывал школы для бедных, платили более низкие налоги. Существенные изменения произошли в викторианскую эпоху: получивший прибыль должен был вернуть часть ее – но не государству, а сообществу. До 1940-х годов вообще не существовало традиции государственного финансирования культуры. В 1945 году государство стало основным патроном искусства, так как после Второй Мировой войны Британия оказалась банкротом. Была создана структура Советов по культуре (Arts Councils). В 1970-е гoды основной аргумент для бизнеса звучал следующим образом: поддерживать искусство необходимо, так как это позволит искусству стать богаче. Поддержка искусства есть нечто само собой разумеющееся. В 1979 году, с приходом к власти правительства Маргарет Тэтчер, произошли изменения в культурной политике, связанные с сокращением государственных расходов на культуру.

В такой ситуации было предложено несколько выходов, в том числе:

  • совершенствовать управление (развивать менеджерские компетенции);
  • развивать деятельность, направленную на получение собственных доходов организаций;
  • привлекать ресурсы частного сектора.

В ситуации дефицита ресурсов нужны были новые аргументы для поддержки культуры.

Роль агентства «Arts and Business»

В 1983 году агентство «Arts and Business» возглавил Колин Твиди и эта организация взяла на себя новую роль посредника между культурой, государством и бизнесом, предъявив убедительные аргументы для каждой из сторон.

  • Аргумент для государства: мы можем помочь вам привлечь деньги бизнеса для культуры, получив от вас некоторую сумму («We take money & we make money»).
  • Аргумент для бизнеса: вкладывая деньги в культуру, вы получаете выгоду, и возможность развивать свое дело.
  • Аргументы для культуры: поддержка со стороны бизнеса не замещает, а дополняет государственное финансирование. В результате была разработана программа совместных грантов («Matching Grants Programme»), в рамках которой средства частного сектора складывались с государственными средствами.

Основной стратегией фандрейзинга в этот период стало взаимовыгодное сотрудничество, в противовес помощи из милосердия, а принципиальный аргумент звучал так: «Поддержка культуры может быть выгодна».

В 1990-е годы в Соединенном Королевстве происходит новый экономический кризис. Одним из его результатов стало разорение компаний и приход нового поколения бизнесменов, для которых самоценность искусства не была аксиомой.

В этот период были предложены новые аргументы для бизнеса в поддержку культуры:

  • креативность (около 1995 года это слово начали часто использовать в контексте бизнеса, а культуру стали рассматривать в качестве первоисточника креативности);
  • значимость искусства в социальном контексте (поддержка искусства как часть политики «корпоративной социальной ответственности»).

Модель финансирования

Британская модель финансирования культуры в ее нынешнем виде является промежуточной между американской и европейской моделями.

Американская модель основана на корпоративной и индивидуальной филантропии, т.е. предполагает передачу средств организациям культуры без ожидания получить что-либо взамен. Эта модель поддерживается развитой системой налоговых привилегий в сочетании с незначительной государственной поддержкой. Кроме того, здесь бытует представление, что культура должна быть свободна от влияния государства. Основной девиз филантропии в США можно сформулировать так: «поддерживая искусство, вы помогаете обществу». Основной орган управления и контроля – попечительский совет конкретной организации культуры.

Если в Америке доминирует филантропия, а европейская модель (принятая в Западной Европе, например, во Франции, Италии, Испании и др.) представляет собой систему преимущественно государственного финансирования культуры, то в Великобритании преобладает концепция спонсорства. Девиз британской модели мог бы звучать как «поддерживая искусство, вы приносите пользу своему бизнесу». В Великобритании государство стремится соблюдать баланс между государственным и частным финансированием культуры, что позволяет избежать чрезмерной опоры на преимущественный источник финансирования (во Франции и Германии – государственный, в США – частный).

Структура государственного финансирования

Основная финансовая поддержка культуры со стороны государства осуществляется через Совет по культуре (Arts Council). С одной стороны, Совет по культуре действует от имени государства и получает средства для поддержки организаций культуры от Департамента культуры, медиа и спорта (DСMS) правительства Великобритании; с другой, это самостоятельная и независимая организация (около трети Совета формируется из представителей художественной среды), и правительство не вмешивается в ее работу. Таким образом, система управления и финансирования Совета по культуре строится по принципу «вытянутой руки». Arts Council проводит свою культурную политику путем предоставления субсидий организациям. При этом основное внимание уделяется двум ключевым аспектам – развитию новых художественных форм и развитию новых аудиторий. После реорганизации в 2003 году Совет по культуре Англии стал более компактной и четко организованной организацией (в его составе – один национальный и 9 региональных офисов). Совет получает средства из бюджета (налоги) и от Национальной лотереи.

Система Национальной лотереи действует около 10 лет. 27% дохода от лотереи отчисляется на так называемые «good causes» (социально важные проекты – культура, развитие сообществ, спорт, защита окружающей среды, сохранение наследия); 16,6% этих отчислений направляются на культурные цели (именно эти средства распределяет Совет по культуре). Если раньше большая часть этих средств расходовалась на строительство и реконструкцию зданий, то теперь все больше денег выделяется собственно на деятельность культурных организаций (сегодняшнее соотношение всего объема финансирования: 60% – деятельность, 40% – строительство и реконструкция).

Около 80% общего бюджета Совета по культуре выделяется на поддержку 1200 «регулярно финансируемых организаций» (portfolio of regularly funded organisations) – в первую очередь, крупных и известных национальных культурных институтов (core art provision), но также и более мелких организаций. С этими организациями заключают контракт на 3 года, что позволяет осуществлять долгосрочное планирование деятельности как со стороны Совета по культуре, так и со стороны организаций, а также более адекватно оценивать их деятельность. Попасть в этот список достаточно сложно, но он не является закрытым. Поддержка, выделяемая этим организациям, преследует цель обеспечения различным аудиториям доступа к высокому искусству.

Около 17% расходного бюджета (58 млн. фунтов в год) составляет Открытый фонд (Open application fund), предназначенный для поддержки проектов. Любая организация культуры может подать заявку, чтобы получить грантовую поддержку из этого фонда.

Поддержка осуществляется по трем номинациям:

  • деятели культуры;
  • организации культуры;
  • гастроли.

Основная роль этого фонда – поддержка инноваций. Обязательным условием является наличие у заявителей партнерского софинансирования в размере не менее 10% от общего бюджета проекта. Совет по культуре проводит художественную экспертизу проектов, при этом их оценка осуществляется по следующим критериям:

  • художественное качество;
  • финансовая эффективность;
  • управленческая эффективность;
  • способность развивать аудиторию.

В отличие от Совета по культуре, агентство «Arts and Business» осуществляет экспертизу проектов с точки зрения наличия партнеров в бизнесе. Как сказал представитель «Arts and Business» Филип Спеддинг, «если бизнес доволен художественным проектом, то и мы тоже довольны».

Около 3% расходного бюджета (11 млн. фунтов в год) составляют резервные фонды (Managed funds), предназначенные для собственных стратегических инициатив Совета по культуре и непредвиденных расходов (например, для реализации программы «Ливерпуль – культурная столица Европы-2008»).

Что касается Департамента культуры, медиа и спорта, то он определяет общую стратегию и приоритеты культурной политики. Например, в данный момент приоритеты включают: работу с детьми и молодежью, работу с сообществами, вклад культурных проектов в экономику, эффективное и качественное осуществление проектов. Департамент также защищает интересы культуры (в том числе в финансовом отношении) перед правительством страны и местными властями (которые не обязаны финансировать культуру, за исключением библиотек), курирует работу наиболее крупных и известных национальных институтов культуры.

За последние 15 лет структура общества существенно изменилась, поэтому основными принципами работы Департамента являются поддержка культурного разнообразия и обеспечение доступа к художественным ценностям (inclusive agenda). Если в начале работы нынешнего правительства искусство рассматривалось как инструмент (то есть надо было объяснять, каков вклад искусства в другие сферы деятельности – в образование, в борьбу с преступностью и т.д.), то теперь на повестке дня стоит вопрос о ценности культуры как таковой. Представление о самоценности культуры возникает вновь в нынешней ситуации «бедности надежд и амбиций». Политика Департамента базируется на понимании того факта, что, с одной стороны, люди готовы платить за культурные услуги, а с другой – определенные организации нуждаются в субсидировании. Государство признает необходимость стимулирования частной и корпоративной поддержки культуры, развития культурных индустрий; оно также видит роль культуры в возрождении городов. Например, доля государственного финансирования Королевского оперного театра (Royal Opera House) составляет не более 30%.

В общей структуре расходного бюджета Департамента основную долю составляет спорт.

Ключевые вопросы взаимодействия культуры и бизнеса

  • Кто принимает решение о спонсировании культуры?

Это решение может приниматься на разных уровнях, в зависимости от компании. Принципиальное решение о поддержке сферы культуры принимает, как правило, руководитель компании. Принято считать, что каждый из отделов – маркетинга, персонала и PR – обладает своим собственным бюджетом, который они выделяют на поддержку культурных инициатив. Однако пример компании BP показывает, что руководство компании может активно вмешиваться в процесс принятия решений (в частности, при работе с выставкой «Русский пейзаж»). Принятие решений облегчается наличием плана спонсорской деятельности, который вписан в процесс стратегического бизнес-планирования и соотносится с маркетинговым планом. Хотя при выделении спонсорского финансирования предлагаются критерии целесообразности вложений в зависимости от интересов компании, это решение зачастую все равно принимает «первое лицо» (например, в компании «Ernst and Young» решение о сборе корпоративной коллекции было принято на высшем уровне, а уже сам отбор коллекции в рамках выделенного бюджета был поручен внешнему консультанту). В случае малого бизнеса (компания «Innocent ltd.», семейный бизнес в Ковентри и др. примеры) это решение всегда принимает глава компании – возможно, потому, что не существует разветвленной инфраструктуры компании и противоречия между частными и корпоративными интересами.

  • Определяется ли решение о спонсировании личными или корпоративными интересами?

В целом, в последнее время такие решения все в большей степени принимаются исходя из бизнес-интересов (по мнению Вернон Эллис, председателя совета директоров компании «Accenture» и члена Правления «Arts and Business»). С другой стороны, в современной ситуации между этими интересами невозможно провести четкую границу: важную роль начинают играть такие аргументы, как репутация компании, «отмывка» сомнительных брендов за счет культуры и т.д. В большинстве случаев компания не может достичь своих прямых коммерческих целей (повышение объема продаж) за счет поддержки культуры, но может достичь более долгосрочных результатов (повышение социального статуса).

  • Насколько организации культуры хорошо оснащены для фандрейзинга?

Господствующей тенденцией является переход от понимания фандрейзинга как «занятия для светских дам» к планируемой профессиональной деятельности. В организациях культуры формируются специализированные отделы. К примеру, в Национальном Театре фандрейзингом занимается команда из пяти человек (двое – корпоративным фандрейзингом, двое – работой с индивидуальными благотворителями, один – с фондами). В Галерее Тейт фандрейзинг строится по американской модели, и команда состоит из 35 человек. Можно выделить следующие составляющие профессионального фандрейзинга:

  • своевременное, опережающее (proactive) выявление всех возможных контекстов взаимодействия культуры и бизнеса, проведение соответствующих исследований;
  • высокий уровень работы – по моделям, принятым в бизнесе – по направлениям: маркетинг, менеджмент событий, PR и т.д. Любопытно, что, налаживание коммуникации происходит в Великобритании в основном путем личных контактов, а в США – по телефону;
  • участие в фандрейзинге всех (большинства) подразделений организации и их творческое взаимодействие между собой для достижения общего результата (примерами подобного подхода к фандрейзингу является деятельность «Arts and Business» и «National Theatre»);
  • открытость – публичное освещение истории успеха, транслируемое через довольно широкую сеть журналистов (250 журналистов в сети «Arts and Business»).

  • Каковы слабости фандрейзинга организаций культуры?

По мнению представителей спонсоров, до сих пор слабостью является необязательность в предоставлении отчетов. Организации культуры часто не знают особенностей управленческой структуры бизнеса. Например, Филип Додд, директор Института современного искусства («Institute for Contemporary Art») в Лондоне полгода вел переговоры, которые завершились безрезультатно, поскольку неправильно был определен менеджер компании – потенциального спонсора, от которого зависело решение о выделении средств.

  • Насколько фандрейзинг следует стратегии, или он, в основном, использует случайные возможности?

Если понимать под стратегией привлечение партнеров через контексты, общие как для бизнеса, так и для организаций культуры, то примеры подобного взаимодействия были обнаружены в регионах (Бристоль, «Watershed media center – ВВС»). Если же рассматривать стратегию просто как отношения, развивающиеся в долгосрочной перспективе, то таких примеров довольно много. Долгосрочные отношения между бизнесом и культурой часто институциализируются в виде своего рода клубов, возникающих вокруг национальных культурных брендов («National Theatre», «National Gallery», «Tate Britain» и т.д.). Кроме того, в ряде случаев фандрейзинг называют стратегическим, когда он сочетается с элементами финансовой стратегии, репертуарной политики, вписывается в общий бизнес-план организации и т.д.

  • Какие аргументы являются решающими при принятии решения о спонсорской поддержке организаций культуры?

В ходе встреч с представителями бизнеса и организаций культуры упоминались следующие позиции:

  • брендинг: спонсорство увеличивает узнаваемость имени, усиливает образ компании;
  • маркетинг: спонсорство обеспечивает доступ к целевым аудиториям, а также реализацию продукции;
  • PR: спонсорство способствует развитию отношений с клиентурой и партнерами, например, через программы гостеприимства (corporate hospitality);
  • развитие персонала: спонсорство развивает креативность персонала, создает благоприятную рабочую среду, способствует укреплению командного духа и т.д.;
  • социальная ответственность: спонсорство помогает установить связи корпорации с сообществом, улучшает качество жизни в местах, где работает компания, создает условия для сплочения местных сообществ, развития социальной коммуникации и т.д.

Для бизнеса ведущими являются коммерческие аргументы. Филантропические аргументы обычно высказывают сотрудники фондов и представители власти.

Например, во время встречи в Национальном театре («National Theatre») на прямой вопрос «Что Вы продаете (предлагаете) потенциальному спонсору?» был приведен следующий перечень:

  • бренд Национального театра;
  • имя (харизму) Ника Хайфера, художественного руководителя театра;
  • спектакли;
  • корпоративное членство (4 спонсорских пакета);
  • образовательные программы;
  • корпоративное гостеприимство;
  • экскурсии за кулисы.

  • Насколько поддержка частного сектора влияет на культурный продукт?

Крупные корпорации, выстраивая систему взаимодействия с культурными институтами, зачастую берут на себя полную ответственность за культурный продукт и открыто это декларируют. В результате можно видеть на афишах надпись «Специальная выставка BP» («The BP Special Exhibition…») – вместо «Выставка проводится при поддержке BP». С другой стороны, организации культуры вводят самоограничения на привлечение некоторых спонсоров. Объединение ученых-экологов и художников «Platform London» выступает против привлечения табачных и нефтяных компаний к поддержке культуры, считая неприемлемым таким образом давать им «социальную лицензию» на нанесение вреда человеку и природе.

  • Какие еще эффекты (управленческие, психологические, коммерческие и пр.) оказывает фандрейзинг на художественные организации?

Под фандрейзингом все в большей степени понимают не единовременное денежное вливание, а взаимовыгодное взаимодействие, в результате которого сотрудники организаций культуры получают новые навыки:

  • маркетинговые – умение принимать маркетинговые решения на различных этапах художественной карьеры;
  • технологические – умение использовать новые технологии, например, эффект интерактивности;
  • информационные – способность учитывать резкую смену аудитории в больших городах – это, в частности, определяет тенденцию создания мультиплексов, объединяющих много пространств для различных целей;
  • стратегические – предвидение изменений в языке, изменений на определенной территории, подход к культуре как к инвестированию в местное сообщество (community investment) и т.д.;
  • презентационные – выход на новые аудитории, а не на привыкшую к жанру и репертуару «свою» публику.

Необходимость партнерства с бизнесом заставила художественные организации проанализировать собственные ресурсы, возможности и аудитории, научиться формулировать аргументы в пользу поддержки культуры.

Даже если не удается привлечь большое количество средств, организации культуры все равно получают дополнительные возможности для собственного развития. В процессе фандрейзинга они должны развивать как отдельные департаменты (маркетинг, менеджмент событий, издательский отдел и т.д.), так и инфраструктуру в целом, например, создавать или реконструировать презентационные классы, холлы, другие публичные пространства, улучшать уровень и расширять спектр услуг и т.д. Таким образом, они начинают действовать как коммерческие компании, т.е. развивать аудитории и конкурировать между собой.

Основные характеристики среды

С развитием фандрейзинга улучшилась способность организаций к адаптации. С одной стороны, организации культуры научились ориентироваться на потребности бизнеса и грамотно артикулировать свои интересы. С другой, повысился уровень культуры бизнеса, о чем свидетельствует убежденность в полезности культуры и искусства (это, в частности, отличает британскую ситуацию от российской).

Соотношение государственной поддержки и спонсорства

Согласно опросам, проведенным авторами, в большинстве организаций культуры участие государства составляет минимум – 30%, максимум – 80%; в среднем – 40-50% годового бюджета организаций культуры. Еще 40-50% бюджета организаций составляют самостоятельно заработанные средства (билеты, членство, услуги и т.д.). Привлеченные в результате фандрейзинга ресурсы составляют не более 10% бюджета. Эти пропорции значительно отличаются от тех ожиданий, которые возлагают на фандрейзинг в России. Это особенно важно отметить в преддверии реформы российской бюджетной сферы.

Большинство людей, профессионально занимающихся фандрейзингом, имеют маркетинговое и экономическое образование, что объясняет их успешную коммуникацию с коммерческими структурами. К примеру, Кэтрин Ричардсон (Национальный театр) вначале консультировала театр по стратегическому планированию, а затем перешла в театр и возглавила в нем команду фандрейзеров. В то же время, Дж. Мак-Кензи, директор по фандрейзингу Национальной Галереи, считает, что для фандрейзеров важен профессиональный опыт в сфере культуры: он утверждает, что именно искусствоведческое образование сотрудников его отдела обеспечивает успех в привлечении средств, ибо только они могут заразить страстью и знанием бизнесменов и людей, стоящих у руля компаний.

Налоговые и законодательные нормы

С точки зрения законодательства, процесс фандрейзинга регулируется Британскими актами 1992 и 1993 годов и Положением о благотворительных организациях 1994 года. Особенности налогообложения бизнеса в Великобритании таковы, что та корпорация, которая осуществляет спонсорство и та, которая осуществляет пожертвование (donation) после уплаты налогов имеют в конечном счете одинаковую прибыль. Это стимулирует спонсорство как основную форму взаимоотношений бизнеса и культуры, поскольку спонсорство позволяет получить еще и коммерческую выгоду. Не случайно Колин Твиди еще в 1992 году заявил, что спонсорство – один из «краеугольных камней тэтчеризма». Важно отметить, что налоговые льготы не упоминались в ряду важных условий для поддержки культуры.

Типы взаимодействия бизнеса и культуры

Тип 1. Крупный бизнес / транснациональные корпорации: партнерство с целью получения сверхприбылей Пример: Компания «British Petroleum» (BP).

Компания работает в 100 странах и является одной из крупнейших нефтяных компанией в мире. Ее штаб-квартира находится в Лондоне, где и осуществляются основные проекты BP, направленные на поддержку культуры. Спонсорская политика BP имеет целью создание и поддержание определенной репутации компании, а также налаживание новых отношений. Поддержка искусства является элементом социальной политики компании. При этом ВР подчеркивает, что речь идет не о благотворительности, а о взаимовыгодном партнерстве, поэтому художественные организации должны понимать ожидания бизнеса.

Особое внимание BP уделяет образовательным программам, предполагающим выход на новые широкие аудитории. Создание таких программ базируется на принципе «не-элитарности» искусства, т.е. они призваны сделать искусство более доступным. По мнению BP, искусство должно быть разнообразно и способствовать включению, а не исключению широкой публики.

Спонсорская политика BP направлена на поддержку крупных и известных организаций культуры, культурных брендов национального уровня (Британский музей, Королевская опера, Национальная портретная галерея и т.п.). Продвигая свой бренд, ВР хочет ассоциироваться с культурными брендами, получившими международное признание: например, логотип Британского музея должен ассоциироваться с логотипом ВР.

Подобная спонсорская политика ориентирована в первую очередь на депутатов парламента, правительство, акционеров и сотрудников фирмы, а также местные сообщества. Критериями отбора проектов являются прогрессивность, инновационность, высокое качество исполнения, экологичность.

Компания предпочитает долговременное сотрудничество с организациями культуры, поскольку это обеспечивает стабильность. Одним из направлений поддержки является капитальный ремонт и реконструкция зданий, включающая современное оснащение аудиторий, конференц-залов и других публичных пространств, где впоследствии компания устраивает приемы и другие публичные события. Другое направление – популярные, широко освещаемые выставки. Обычно компания подписывает с организациями культуры пятилетний контракт о сотрудничестве.

Компания ВР очень прагматично, со здоровым цинизмом относится к партнерству с организациями культуры. Как правило, компания поддерживает большие художественные проекты, связанные с культурой тех стран, где есть ее представительства. Этим ВР демонстрирует своим партнерам из этих стран, что компания готова инвестировать в их культуру. Примерами могут служить выставки «Русский пейзаж» и «Мумия» в Британском музее. С экономической точки зрения поддержка такого выставочного проекта обошлась в 3,5 раза меньше, чем стоила бы прямая рекламная кампания BP.

Наконец, компания признает только эксклюзивное спонсорство и не появится как спонсор в ряду других коммерческих организаций («Специальная выставка BP», «Премия BP за лучший портрет» и т.д.).

Тип 2. Средний бизнес – региональный уровень: партнерство с целью развития территории

Пример: Бристоль.

Примерно 15 лет назад традиционная (табачная, винокуренная и оборонная) промышленность Бристоля пришла в упадок. Вскоре после этого правительство Тони Блэра приняло стратегию экономического развития 8 важнейших городов Великобритании («не только Лондон»). Это способствовало развитию Бристоля. Другим важным стимулом развития стало создание стратегического «коридора» Лондон – Бристоль – Санден, в районе которого стали концентрироваться компании, работающие в сфере новых медиа. Как следствие, в Бристоль переехали крупные компании национального значения, в частности, оператор сотовой связи «Orange» и отделы BBC, занимающиеся анимацией и естественной историей. Это существенно повлияло на культурную ситуацию в городе, например, значительные средства были вложены в создание современного музея естественной истории и медиа-центра @t Bristol. В 1990-е годы в Бристоле также стал активно развиваться мелкий бизнес (сегодня в Западной Англии существует 28,000 компаний, из них 27,500 – мелкий бизнес, в том числе культурные индустрии).

Команда единомышленников смогла сдвинуть ситуацию с мертвой точки, взяв на себя ответственность не только за город, но и за более обширную территорию, Западную Англию (своего рода форпост английской культуры в окружении культуры гэльской).

При этом была использована модель, предполагавшая объединение бизнеса, городской власти и организаций культуры для лоббирования интересов культуры. Агентство «Cultural Development Partnership», пользуясь поддержкой Совета по культуре, Городского совета и торгово-промышленной палаты, сосредоточило свои усилия на развитии современного киноискусства, анимации и городского дизайна. В результате Агентству удалось получить 1,5 млн. фунтов – «остатки» средств, аккумулированных Национальной Лотереей и Комиссией по празднованию Третьего тысячелетия.

Консолидации местного сообщества и ресурсов способствовала также подача заявки на звание «Культурной столицы Европы – 2008». Была разработана долгосрочная стратегия развития города через культуру, рассчитанная на 10 лет (2005 год – «креативный Бристоль», 2006 год – юбилей знаменитого инженера Брюнеля, 2007 год – торжества по поводу принятия акта об отмене рабства, 2008 год – юбилей города и т.д.).

Организации культуры Бристоля

1) Медиа-центр «Уотершед» (Watershed Media Centre)

Бюджет: 10% – Совет по культуре; 10% – Городской совет.

Эти 20% идут на административные расходы.

40% – от спонсоров, среди которых: BBC, HP, 2 университета. Эти деньги идут на инновационные проекты в области новых медиа. 40% – собственные доходы, в том числе от бара, кафе, 2-х кинозалов. Дик Пенни, директор Медиа-центра, ранее возглавлял один из театральных фестивалей. Медиа-центр проводит фестиваль сверхкороткого кино.

2) Концертный зал «Колстон» (Colston Concert Hall)

Достаточно традиционный для регионального центра концертный зал находится в собственности Городского совета, от которого получает субсидию в размере 6 млн. фунтов. Эта сумма покрывает основные нужды организации. Должность директора по развитию появилась лишь несколько лет назад, что говорит об изменении ситуации и необходимости привлечения дополнительных средств (в том числе для реставрации здания). Концертный зал организует около 190 событий в год, в том числе образовательные проекты и проекты, направленные на поддержку музыкантов. Грэм Хоуэлл, директор по развитию, также ранее возглавлял театральный фестиваль.

Как фандрейзерам удается убедить бизнес поддерживать концертный зал, на поддержку которого и так выделяются деньги из бюджета, остается загадкой. Тем не менее, бизнес спонсирует концертный зал и это является предметом гордости местного сообщества.

Дополнительные средства позволяют обеспечить более качественный состав приглашаемых исполнителей, а имена спонсоров становятся известны самой широкой аудитории.

3) «Табачная фабрика» (The Tobacco Factory)

Этот культурный центр расположен в районе, удаленном от центра города, и ориентирован на местное сообщество. Табачная фабрика была районообразующим предприятием. Здание находилось в запустении до тех пор, пока его не выкупил и модернизировал местный архитектор. В результате появилось пространство, где сейчас размещаются театр и кафе, ставшие центром культурной жизни района. Благосостояние этого места обусловлено его популярностью среди местных жителей и высоким качеством предлагаемых программ, а также доходами от аренды – здесь снимают офисы компании, работающие в области культурных индустрий. Основные доходы приносят бар и кафе. Репертуар театра состоит из пьес, отражающих местную проблематику, классических постановок и гастрольных показов.

Тип 3. Малый бизнес: творческие индустрии.

Пример: Компания «Innocent».

Первоначальный импульс создания этого бизнеса возник в артистической среде. Несколько организаторов музыкального фестиваля решили поставить на коммерческую основу собственное хобби – приготовление соков. За 5 лет успешной деятельности команда единомышленников выросла в предприятие, насчитывающее 50 сотрудников, и имеющее 60 млн. фунтов годового оборота. Однако командный дух, характерный для периода основания компании, существует до сих пор.

Компания проводит ежегодный музыкальный фестиваль «Fruitstock». Это фестиваль легкой музыки, без строгого жанрового отбора, но предпочтительно – джаз. Выступающие там группы не имеют громких имен, а иногда в нем участвуют и непрофессиональные музыканты. К примеру, на прошлогоднем фестивале выступил ансамбль самой компании «Innocent».

Весь бюджет фирмы, предназначенный для маркетинга, расходуется на организацию фестиваля. Кроме значительного PR-эффекта, на фестивале продается рекордное количество продукции компании. Традицией является и приглашение в штат фирмы людей с фестиваля. Даже корпоративный стиль является продолжением «фруктовой» фестивальной концепции: автомобили компании имеют специальное покрытие, напоминающее траву; напольное покрытие в офисе имитирует газон и т.д.

Основные проблемы организаций культуры в получении финансовой поддержки. Кто является конкурентом культуры?

Традиционными «конкурентами» сферы культуры в получении финансовой поддержки являются спорт и образование. Высокий уровень популярности спортивных мероприятий и связанное с ним внимание СМИ позволяют корпорациям, поддерживающим спорт, успешно решать такие задачи, как доступ к широким целевым аудиториям, узнаваемость бренда компании, укрепление ее имиджа, мотивация персонала путем организации интересного досуга и т.д.

Что касается сферы образования, то ее привлекательность для потенциальных спонсоров очевидна с точки зрения корпоративной социальной ответственности, развития сообществ, а также той группы аргументов, которая важна для благотворительных фондов (обеспечение последовательных и устойчивых изменений, решение определенных проблем и т.п.).

В то же время существует и конкуренция внутри самой сферы культуры, причем успешность фандрейзинга той или иной организации зависит не только от ее умений и изобретательности, но и от целого ряда факторов, связанных с особенностями этой сферы, среди которых можно выделить:

  • господствующее в обществе представление о том, что такое «культура» (в послевоенный период это было прежде всего «культурное наследие», а сейчас акцент все больше переносится на инновации, работу с сообществами и культурное разнообразие);
  • привилегированное положение крупных организаций культуры (Национальная Галерея, Королевская Опера, Британский Музей и др.), имеющих всемирную известность и пользующихся особой поддержкой всех типов спонсоров;
  • географическое расположение организации культуры и завоевание ими лидерства в определенных видах искусства. Например, существенными факторами являются высокая степень концентрации организаций культуры в Лондоне, и в то же время децентрализация, то есть создание новых культурных центров, расположенных в таких городах как Бристоль, Ньюкасл или Бирмингем.

Пять важных уроков для России

Для пост-тэтчеровской Великобритании характерна гибкая политика государства в отношении финансирования культуры:

  • отчетливо прослеживается связь между общей социально-экономической ситуацией, декларируемыми приоритетами культурной политики и принципами финансирования организаций культуры (наличие стратегии, проектный и конкурсный подход);
  • сокращая бюджетное финансирование культуры, именно государство, а не бизнес, создает и финансирует специальные механизмы адаптации культурного сектора к новым условиям (Национальная лотерея, агентство «Arts and Business», Программа совместных грантов, Партнерство культурного развития в Бристоле и т.п.);
  • адекватная оценка ситуации, использование различных инструментов мониторинга, учет реальных нужд культурного сектора (30% Правления Совета по культуре составляют деятели культуры).

2. В Великобритании культура (как определенная тема, сектор или отдельная организация) активно включается в различные «повестки дня» и поэтому является «полем» (площадкой, предметом или поводом) для объединения и партнерства различных доноров – по принципу «деньги к деньгам» (money chases money). Примерами этого на разных уровнях являются объединение средств Совета по культуре и муниципальных бюджетов для финансирования культурных проектов; членство представителей различных компаний в попечительских советах организаций культуры и др.

3. По мнению представителей разных секторов (агентство «Arts and Business», организации культуры, бизнес), наиболее перспективным направлением фандрейзинга в Великобритании сегодня становятся индивидуальные пожертвования, что уже подтверждается практикой.

4. В Великобритании существует тесная связь между культурными индустриями и деятельностью организаций культуры по привлечению средств доноров. Одни и те же организации, как правило, занимаются обоими направлениями деятельности, причем, такое сочетание позволяет осуществлять гибкую финансовую политику. Культурные индустрии зачастую привлекают дополнительное внимание бизнеса и т.д.

5. Наиболее успешным оказывается фандрейзинг тех организаций культуры, которые осуществляют дерзкие, масштабные и финансово затратные проекты. Как сказал Филипп Додд, директор Института соверменного искусства в Лондоне, «чем больше проект, тем легче раздобыть деньги». Технологии фандрейзинга важны, однако решающим фактором успеха является наличие «гениальной идеи».

Пять практических рекомендаций, которые могут быть использованы в российском контексте

1. Либо государство, либо бизнес-сообщество должно инициировать создание в России агентства, аналогичного «Arts and Business». Основной задачей этого агентства должно стать повышение статуса сотрудничества культуры и бизнеса в общественном сознании.

2. Культурный сектор должен уделить специальное внимание разработке аргументации, диверсификации и обогащению «языка» организаций культуры для взаимодействия с бизнес-структурами разного типа, а также осуществлению программ, демонстрирующих значимость культуры в социальном контексте. «Мы должны вести себя так, как будто никто и не подозревает, зачем нужна культура» (Ф. Додд).

3. Удачной коммуникации между организациями культуры и бизнеса способствует привлечение в команду фандрейзеров людей, имеющих экономическое или маркетинговое образование.

4. Для создания устойчивого партнерства между культурой и бизнесом необходимо развивать те формы сотрудничества, которые не сводятся к донорству, являются взаимовыгодными и в чем-то новыми для обеих сторон. Примерами могут служить программы агентства «Arts and Business» («Board Bank», «Skills Bank», «Mentoring», «Artists in Residence», и др.). В этом отношении особенно важно взаимодействие культурного сектора с малым и средним бизнесом.

5. Организации культуры на местном уровне должны стремиться к согласованию интересов и поиску общего стратегического вектора развития.

_________________________________________________________

Мы благодарим всех, кто согласился встретиться с нами в Великобритании и предоставил важную информацию для целей этого исследования. В частности, неоценимую помощь нам оказали: Colin Tweedy, Генеральный директор агентства «Аrts and Business»; Jonathan Tuchner, PR-менеджер агентства «Аrts and Business»; Rebecca Hildrets, менеджер по маркетингу агентства «Аrts and Business»; Richard Wilkinson, директор программы «Новые партнеры» агентства «Аrts and Business»; Henry Timms, директор программы «Бизнес» агентства «Аrts and Business»; Lue Hodges, директор по финансам и планированию агентства «Аrts and Business»; Ailana Camelmatcher, пресс-атташе компании «Innocent Ltd»; Mark Allen, член Совета по искусству Англии; Vernon Ellise, Международный председатель компании «Accenture»; Scott McDonald, Менеджер по спонсорству Администрации Большого Лондона; Philip Dod, директор Института современного искусства, Лондон; Daz Violaris, директор департамента внешних связей по культуре и искусству компании «British Petroleum»; Grace Karly, директор отдела по организации и финансированию искусства Департамента культуры, спорта и СМИ Правительства Великобритании; Bruce Hellman, консультант по вопросам культурной политики отдела по организации и финансированию искусства Департамента культуры, спорта и СМИ Правительства Великобритании; Catherine Robertson, руководитель отдела развития и работы с бизнесом Национального театра, Лондон; Amanda Kropper, руководитель отдела развития и работы с бизнесом галереи Тэйт, Лондон; Collin McKensy, директор по развитию Национальной галереи, Лондон; David Hall, представитель «Foyle Foundation»; James Marriott, директор организации «Platform London»; Phil Gibby, директор, юго-западного представительства агентства «Аrts and Business»; Dick Penny, директор Медиа-центра «Watershed»; Graeme Howell, директор по развитию организации «Colston Hall»; Andrew Kelly, директор организации «Bristol Cultural Development Partnership»; Dan Danson, директор организации «The Tobacco Factory»; Mark Neilon, Управляющий директор компании «PMD GROUP Ltd.»; Didry Figusidero, представитель «Graftspace Touring».